Souci de l’autre, de soi et quête d’insouciance.

Entre illusion et réalité dans les organisations.

Evidemment, nous pourrions y voir le traditionnel conflit de générations qui, depuis Héraclite notamment, conduit chaque génération à dire que la suivante a perdu toutes les valeurs des anciens. Une fois cet aphorisme moralisateur passé, peut-être y aurait-il malgré tout une indication d’un air du temps qui pourrait être prise en considération.

L’entreprise est le lieu normé par excellence, tout ce qu’elle produit nécessite de passer par la codification et les processus. La qualité, avec récemment la méthode Six Sigma, pousse, à l’extrême, la quête du zéro défaut et donc de la rationalisation des tâches, des rôles et des processus de travail. Les procédures financières et comptables sont, elles aussi, de plus en plus exigeantes. En un mot, l’univers de l’entreprise est normé, procédural et contraint. Il n’est certes pas que cela, mais il l’est principalement. Les exigences de rentabilité, de profit, d’efficacité et de recherche de marges font la chasse au gaspi, aux défauts et à tout comportement déviant qui pourrait faire perdre du temps. Les temps relationnels sont ainsi traqués, rappelons-nous ce que disaient certains DRH au moment de la mise en place des 35 heures : « nous allons éliminé les temps morts ». Afin de maintenir le volume de 35 heures, les entreprises avaient diminué les temps de repas et de pause considérés comme morts. No comment.

L’évolution démographique conduit la génération des papy boom à partir de manière massive d’ici 2010, même si cela crée une « superbe » occasion de limiter les recrutements, il est évident que les entreprises ne pourront pas faire l’économie d’intégrer un nombre significatif de jeunes. Evidement, une classe d’âge n’est pas homogène dans sa typologie, surtout depuis que notre société est identifiée comme morcelée et tribale[1]. La question se pose de savoir comment accueillir ces jeunes aux références multiples dans un environnement contraint comme l’est l’entreprise ?

Nombreux sont les managers dans les PME, les grandes entreprises nationales ou multinationales qui font état du constat suivant. La préoccupation principale de la majorité des jeunes recrues, dès l’embauche, est de savoir ce qu’ils auront comme avantage sociaux, comme vacances, comme temps de récupération et comme perspective d’augmentation.

La motivation traditionnelle propre aux jeunes entrants, à savoir l’envie de se dévouer pour l’entreprise, de faire carrière et de donner temps et énergie pour progresser est révolue. Les temps ont changé et avec eux les motivations, les valeurs et les priorités.

L’observation sociologique des jeunes notamment faite par les équipes de Michel Maffesoli ou encore les travaux de Laurent Mucchielli[2] pour rendre compte de la violence urbaine mettent en exergue une transformation des centres d’intérêt, résultat de l’évolution du contrat social entre l’entreprise et ses salariés.

Avec la mondialisation des échanges, les règles économiques ont changé et les rapports humains et sociaux également. L’organisation se focalise essentiellement sur ses résultats financiers et elle va chercher à optimiser ses coûts ce qui se traduit bien souvent par réaliser des coupes sombres dans les effectifs. Ainsi les jeunes de 20 à 25 ans ont-ils vu leurs parents vivre le chômage. Ils ont connu la rupture familiale liée à la crise d’identité et à la dépression d’un père qui n’a plus la fierté d’un métier pour justifier de son existence sociale. L’imago maternelle rassurante que représentait autrefois l’entreprise est aujourd’hui vécue comme le mauvais objet kleinien[3], réveillant les fantasmes de morcellement, de dévoration et d’anéantissement.

Depuis 1973, le chômage touche toutes les catégories et notamment les jeunes générations. Se sentant trahies par l’entreprise, elles réagissent en s’investissant dans les valeurs sûres qu’elles identifient comme leur apportant du sens et réponse à leur quête intérieure. Ces nouveaux territoires d’investissements affectifs et identitaires sont la sphère personnelle, la famille, les loisirs et les conditions de réaliser de manière satisfaisante une vie personnelle que jusqu’ici les entreprises ont souvent gâché avec leurs parents. Soit que certains se soient voués corps et âme à leurs entreprises délaissant de manière dommageable parfois la sphère privée, soit que d’autres, comme nous l’avons dit, aient été rejetés du système par des licenciements expéditifs.

Le travail n’est alors plus la seule voie de réalisation personnelle[4] et l’argent gagné est un moyen pour satisfaire d’autres priorités. Bien évidemment, il ne s’agit que de l’une des multiples causes du changement d’attitude face au travail. Nous allons à présent faire le parallèle entre l’évolution significative du cadre de références des jeunes pouvant les conduire à manifester l’insouciance comme un souffle de vie dans l’entreprise et des changements de société plus fondamentaux qui comme une vague de fond déterminent les modifications structurelles de nos modes de pensées.

Les composantes du paradigme

Il est fréquent que tout bascule à la suite d’une découverte de la physique. Rappelons-nous les conséquences incroyables des théories de Galilée et Copernic. Elles ont, en effet, totalement révolutionné nos représentations du monde ainsi que la place de l’homme dans l’univers. Et les conséquences plus ou moins directes ont conduit aux philosophies des Lumières. Au début du XXeme siècle c’est Einstein qui, avec sa théorie sur la relativité, a contribué à faire basculer nos références. Les conséquences de sa découverte ont relégué encore davantage la place de l’homme dans l’univers jusqu’à ce que certains scientifiques puissent dire que finalement le fait que la vie apparaisse sur la terre fut un « accident de parcours ».

La relativité d’Einstein a eu pour effet l’avènement de la physique quantique qui avec la théorie du chaos, remettant en cause les principes de bases de la causalité linéaire, a fait apparaître la notion de complexité. Celle-ci décrit la complexité du réel qui a des conséquences déterminantes tant sur l’appréhension de notre quotidien que sur nos modes de pensée.

 Notre mode de pensée est caduc

 L’autre aspect fondamental des conséquences des théories de la relativité est la mise en exergue de la notion de complexité[5]. On la retrouve dans les entreprises, qui depuis la cybernétique, ont tenté d’expliquer les interactions organisationnelles par la dynamique systémique. C’est pourquoi Michel Crozier a expliqué les réactions paradoxales et parfois incohérentes des acteurs par la variété de leurs motivations à agir. Car les évolutions parallèles technologiques, notamment avec Internet, économiques avec la mondialisation des échanges et géopolitiques avec la chute du mur de Berlin ont conduit à repenser le modèle du monde et de l’homme. 1989 a été une date clé dont Francis Fukuyama parle suffisamment bien avec La fin de l’histoire pour montré qu’un modèle s’est effondré avec les pierres du mur. L’équilibre bipolaire a fait place à l’hégémonie d’une seule puissance entraînant la mondialisation. Ce qui évoque alors l’omniprésence maternelle dans laquelle le bébé se noie, tant il est en symbiose avec la mère. Et nous constatons que la mondialisation, qui a conduit certains à dire que le monde est à présent « un village mondial », a généré des angoisses identitaires qui se traduisent pas des conservatismes et des besoins d’exprimer, à nouveau, des particularités régionales. De la même manière, dans les entreprises, le sujet est noyé dans ces systèmes organisationnels, informels, non maîtrisables et de crainte de se diluer dans ce magma multiforme, cela explique partiellement son besoin de se réfugier dans l’individualisme, forme sociale du narcissisme, encouragé par le marketing et la consommation.

 

Toutefois, ce n’est pas la seule conséquence de la complexité. Elle nous conduit aussi à revoir notre mode de pensée multimillénaire. Et ceci est inquiétant, déroutant et nécessite un long temps d’adaptation. Il semble que l’être humain dans la société civile y parvienne progressivement, plus libre finalement d’exprimer les soubresauts du paradigme naissant. Tandis que dans l’environnement normé et moderne de l’entreprise, l’homme hypermoderne, pour reprendre les termes de Vincent de Gaulejac, est pris dans la folie économique qui s’est emballée et qui ne sait plus s’arrêter. L’entreprise incarne alors dans ses fonctionnements organisationnels l’excès de modernité qui perd tout sens. Et les violences explosent un peu partout pour exprimer le malaise de la civilisation.

 L’anthropologie a mis en évidence les origines de notre appréhension du monde et comment la lecture de notre environnement a conditionné notre mode de pensée et notre rapport à autrui.

 Françoise Héritier nous explique que depuis des millions d’années l’homme a observé le monde et a constaté  qu’ils était composé d’éléments opposés : jour / nuit, cru/cuit, homme / femme. Ceci a alors façonné notre manière de penser et nous avons une appréhension binaire des choses. C’est soit ça ou ça. Il nous est donc difficile de concilier les contraires.

 Par ailleurs, l’homme étant l’un des animaux les moins bien équipés, afin de survivre, nous avons été contraints de nous regrouper en clan, le plus souvent dans des grottes. Cela a déterminé notre rapport à autrui, à l’étranger. Il y avait ceux qui étaient comme nous, les mêmes, qui rassurent et ceux qui étaient différents et qui incarnaient alors un danger. Ce qui explique alors que notre rapport à l’altérité a toujours été basé sur la confrontation, la suspicion et l’intolérance.

 Ainsi depuis que l’homme s’est développé, il a construit les références de son mode sur la dualité et son rapport à l’altérité sur la menace que représente l’autre[6]. Ceci ayant également été renforcé par ce que les successeurs de Darwin ont conservé de ses théories. Réduisant sa réflexion, seule la théorie de la compétition et de la sélection naturelle des espèces a été retenue. Pourtant les lois de coopérations sont largement observées par les biologistes et les éthologues. Ce parti pris n’a alors fait que renforcer cette part phylogénétique « naturelle », c’est-à-dire instinctuelle.

 La relativité d’Einstein, comme son nom l’indique est d’apporter la compréhension d’un monde plus complexe dans lequel les causalités ne sont plus linéaires et où il existe des espaces, des temps où les contraires ne s’opposent plus et peuvent se concilier.

 Il s’agit alors véritablement d’une révolution et nous pouvons comprendre comment et pourquoi il nous est si difficile d’absorber un tel paradigme.

 Einstein balaie d’un revers de manche des millions d’années de conditionnement. Pas étonnant que l’humanité tressaille et soit mal à l’aise. Avec la physique quantique c’est la fin de la maîtrise des mondes connus et donc la nécessité de repenser tous nos référents.

  La place de l’homme remise en cause

 En quoi ce nouveau paradigme est-il inquiétant ?

 Nous prenons conscience avec le relativisme qu’après avoir cru que nous étions au centre de l’univers, nous sommes un élément toujours plus minuscule de l’ensemble, nous découvrons que nous sommes un accident de parcours dans le processus du vivant. Ceci ne peut pas être sans incidence sur nos représentations et par conséquent sur nos actions aussi bien individuelles que collectives.

 Etre de plus en plus inexistant, nous approcher du néant, c’est flirter avec la mort et nous conduire à chatouiller inconsciemment notre angoisse existentielle.

Indiscutablement cela relativise notre narcissisme. Nos fantasmes sont remis en cause et la toute puissance narcissique est encore une fois mise à mal, pour autant le sujet ne pourra probablement pas se satisfaire de ces nouvelles limitations et relativités. La question est alors de savoir comment il va s’y prendre pour investir de nouveaux champs ? Comment ses fantasmes évoluent-ils pour trouver une place « nécessaire » dans un environnement plus complexe et le reléguant toujours au contingences sociologiques plutôt qu’aux motivations intrinsèques et psychologiques de son action ?

Chaque nouvelle avancée scientifique contribue à remettre en cause nos certitudes, habitudes et références spatiales, temporelles ou relationnelles. Le progrès moderne qui devait apporter le bonheur, comme l’avait promis les philosophes a failli. Les barbaries du XXeme siècle en ont tragiquement illustré les limites. Ce même progrès qui nous précarise aussi bien économiquement que cognitivement. Le système économique fonctionnant presque seul, cherchant dans ses mécanismes, à optimiser les rentabilités des entreprises élimine chaque jour un peu plus les hommes qui les composent. Ces derniers représentent un problème patent de par leur indiscipline, leur irrégularité, leur manque de fiabilité, leur états-d’âme et leur revendications sociales.

 Il n’est guère étonnant de voir alors des crispations égotistes et des excès de narcissisme[7] fleurir un peu partout et en parallèle un état dépressif quasi généralisé faire la une des magazines de ressources humaines. Se sentir de plus en plus inexistant peut expliquer, en partie, le besoin de manifester l’angoisse, ce qui peut alors prendre la forme de violences polymorphes et multicausales.

Le cadre de la psychanalyse freudienne était, au moment de sa création, plutôt adapté aux névrosés qui étaient majoritaires par rapport aux pathologies psychotiques. Aujourd’hui, le nombre de structures psychotiques et borderlines sont en sérieuse augmentation[8]. Les hôpitaux psychiatriques et les prisons en témoignent. Les raisons de cette évolution sont multiples[9] mais peuvent notamment être dues à cette relativité constante de la place de l’homme dans l’univers. Y aurait-il cause à effet entre la relativité et la complexité apportée par les travaux d’Einstein et l’augmentation significative de pathologies narcissiques polymorphes ? Le narcissisme de l’homme, tant des sujets que des collectifs humains, est largement ébranlé et semble devoir se repenser sur de nouvelles bases. Plus les frontières de l’univers sont reculées et plus l’homme se recroqueville sur lui-même. Ce qui pose alors cruellement la question du rapport à l’altérité et par conséquent des relations sociales entre les individus, de la manière de construire des collectifs. Il n’est donc pas étonnant de constater la détérioration des relations au sein des organisations. D’un côté, les pervers-narcissiques exercent des harcèlements sexuels ou moraux et de l’autre, les narcissiques mégalomanes conduisent leurs entreprises à la faillite pour avoir cherché à atteindre leur rêve de grandeur[10].

 Chacun y va de ses conjectures rencontrant partout autour de lui la complexité, notamment aussi celle de l’explication, qui ne peut alors être que partielle. L’univers physique est en expansion et celui qui nous entoure également. La mondialisation fait, à l’échelle humaine et de la terre, exploser frontières, limites, espace et temps. Nos repères se désagrégeant, il n’est pas surprenant que cela soit aussi un facteur anxiogène expliquant par-là même les violences.

 En réaction, on peut comprendre l’augmentation des besoins sécuritaires et du conservatisme, pour ramener le réel à une vision binaire, duelle et donc plus facile à appréhender. La complexité de la réalité est devenue insurmontable. S’en accommoder devient un défi personnel et individuel considérable.

 Nombre de changements importants dans nos sociétés pourraient ainsi être considérés comme des conséquences indirectes des découvertes d’Einstein.

 Le choc des plaques tectoniques

 C’est ainsi que l’on pourrait dire qu’il y a rencontre de deux mondes. A la manière des plaques tectoniques, cela se traduit davantage comme une fracture, souvent manifestée par des violences, épiphénomène des malaises et des contradictions organisationnelles. Pourtant, il semble que cette incompréhension des deux environnements ne soit pas imputable qu’au seul fait du conflit de générations.

Nous formons l’hypothèse d’un conflit de paradigmes.

Paradigme moderne s’essoufflant

Nouveau Paradigme en émergence

Entre-deux paradigmatique = violences

 

Une France en quête d’identité

 L’entre-deux paradigmatique se traduit par la multitude des secousses sociales, tout du moins en France. Ce qui a eu pour conséquence d’ébranler un certain nombre de vérités établies. Notamment avec 1968 qui a remis en cause le paradigme de l’autorité.

 Et depuis les hommes et les femmes se cherchent, chacun tentant de se construire ou de se reconstruire au gré des fluctuations des institutions sociales et des rôles sociaux qui évoluent.

 Le féminisme a radicalisé la position féminine.[14] Beaucoup de femmes se sont prises pour des ersatz d’hommes en cherchant à s’affirmer et à prendre une position dans un monde économique aux valeurs et critères masculins. A présent qu’elles ont « volé » la culotte aux hommes, ceux-ci sont à la recherche d’une nouvelle identité, détachée de la fonction du Père, trop longtemps assumée, et bien souvent contre leur gré.

 Il est alors question pour chacun de retrouver une place existentielle et sociale et de redéfinir leur rôle autant comme acteur social que comme appartenant à un genre défini masculin ou féminin.

 Cette nécessaire recomposition des repères que l’on peut voir se profiler dans d’autres domaines de la société (économique, écologique, scientifique, politique, etc.) implique une exigence très forte pour chaque individu. Ce qui a conduit Ehrenberg à parler de la fatigue d’être soi. Face à ce travail titanesque de construction identitaire à la carte puisant dans le panier intarissable des référents multiples, beaucoup baissent les bras. D’autant que s’ajoutent les exigences toujours croissantes des entreprises demandant à chacun d’être toujours plus performant. Ce qui se traduit par des compétences à ajouter en permanence dans son cheminement professionnel. Ceci est alors très difficile à vivre et il ne semble pas qu’un répit soit possible.

 Alors face à cette complexité de référentiels, certains choisissent la simplicité de modèles culturels plus dichotomisés où les rôles sont clairement identifiables et définis. Ce qui explique alors qu’à la suite d’une liberté apparente des mœurs des années 80/90, aujourd’hui il semble qu’il y ait une sorte de retour en arrière, conservateur où la femme redevient un objet, où l’homme réapparaît comme très macho. Et alors plusieurs générations se succèdent arborant autant d’identités différentes que d’âge, de classe sociale et d’appartenance multiples. Cette diversité identitaire peut aussi conduire à des violences. Face au désarroi d’une réalité trop riche et trop complexe, le risque est la radicalisation et le repli. Ce qu’Huntigton a voulu exprimer avec son choc des civilisations.

  La société est en quête de référents et les reconstitue au travers de groupuscules, encore nommés tribus, qui développent une cohérence en leur sein, partageant pratiques, valeurs et cadres de références. Cependant cela constitue davantage une société éclatée en petites minorités qui ne se rencontrent pas qu’une société, certes plurielle, mais ayant une identité claire.

 A cela se rajoute l’individualisme développé par la société libérale et la consommation qui fragmente la société et rend chacun isolé, perdu dans l’anonymat citadin.

 Alors dans cette forêt de nouveaux référents, le sujet devant chaque jour se reconstruire une identité afin de ne pas se voir dilué dans des espaces sociaux plus

The dark side of competition : psychoanalytic insights

 

Title : The impact of organisational structures on people’s violence.

 

Abstract :

The problems of competition can be either aggravated or reduced by the management of the organisation. Indeed, the very structure of the organisation itself may well be contributing to increased internal violence, creating an extremely negative environment for its people. This in itself may then lead to the development of competition, in order to find an outlet for the excessive violence inherent in the system.

Following observations over the past few years into violence in a wide range of large and small organisations, in both the private and public sectors, we have reached the following conclusion :

That there is a greater level of innate violence in public sector institutions than in private companies.

Content :

What could explain the difference?

We considered a parallel between villages and public institutions and, on the other hand, between private organisations and big cities. Villages are fixed areas where people do not move, the same as in many public sector institutions where employees might work all their life. In this environment, the internal violence of the system cannot express itself though job mobility and staff turn-over. Violence gets “old” and focussed back on itself, like a death wish. The means to externalise this innate violence becomes blocked, and in the majority of cases its intensity is greater than that found in private companies. This lack of movement leads to greater rigidity, and increasing focus on the internal ‘nervous system’ that can introduce lots of diseases into the organisation in the same way as a cancer invades a body.

Sometimes clear emulation facilitates the elimination[1] of violence, but in public institutions, most of the time, such expressions are forbidden. Everyone behaves in a very polite manner and exchanges are very courteous, but the need to criticise, the frustration and the disagreement are there as in every social group. Without any rules to deal with this internal violence the group focuses inwards on itself, in a similar way that in the past (before the big expansion of transport encouraged mobility) a village’s surplus violence was externalised onto someone identified as the scapegoat. Thus the foreigner and stranger are the targets for such attacks. This in turn creates a regular pattern of symbolic sacrifice, and pushes people not to confront the situation because they fear to be the next target / scapegoat.

On the other hand, this does not mean that violence doesn’t exist in a private environment, it takes other forms and the origins are different. We will  develop this argument during the presentation.

This specific situation of a public institution or family companies where internal changes are small, challenges the organisation with the difficult question : does it want to consider its dark side ? That raises an additional problem. The normative system of the organization tries to eradicate any kind of problem. The quality system is looking for zero mistakes and to avoid any risk, (driven by the politics of zero risk and regular documents about eradication of violence as if it was a virus!).

The main problem that has been found is that the human being is ambivalent, and based on positive feelings, motivations, intentions as well as on endemic violence. We can consider many causes, to explain human violence (that the other person is perceived unconsciously as a critical threat to life, that he is also an innate threat because he is different, all of which can give rise to problems of fear and alienation.  The list is long if we are to review the psychological and sociological causes of human violence. The reality is that we, as human beings, can either create the best or the worst for ourselves. We are the only predators on earth that might destroy themselves.

So organizations wish to totally avoid the problem of violence because it causes so many difficulties. However, when we deny a reality it needs to appear anyway, so the more we contain the violence and impede its ability to surface, the more it needs to appear. Thus the dark side of organizations is real, and the main question is : how does a company face it?

An organisation which decides to deal with its internal violence makes the “choice” of the life wish and develops more diverse behaviours in which confronting violence has its place.

This is because there is an incorrect representation of Eros and Thanatos. Eradicating violence does not indicate progressing on side of Eros. It is cutting out one of the main impulses that can be changed into positive aspects such as creativity for instance. Violence might create Thanatos, but it might also demonstrate the dark side of the Eros libido which is not recognised, or accepted in both its aspects.[2]

Then, in public insitutions the weight of the death wish is so strong that it reduces its ability to be creative, diminishes individual initiative, and leads to a lack of confidence between people. Fear itself develops, blocking thinking and action. Our concern is that these diseases are much more developed in public insitutions than in private organisations. The fixed environment and the lack of “future” creates for some people an aggressiveness based on renunciation that has to express itself somewhere. The majority of people focus this violence against themselves, most of the time unconsciously.

A company, whether it is public or private, might cope with its dark side and inner violence by developing spaces, times and opportunities for meeting and dialogue. These need to be the opportunity to get to know each other and so understand differences, to enhance the areas of common ground between people and times, and not encourage competition. And above all to diminishing the fears of the other person, who was before always perceived as a threat, in order that they can be considered as a huge source of wealth. This means that each person can be considered as a positive resource,  and when linked together with others this can create a very attractive collective contribution. This then is the intelligent organisation. After a period of collective ‘mind intelligence’, there then develops ‘heart intelligence’ combining emotions, human qualities and interpersonal factors, providing the means to achieve expansion, innovation, added value and so the key to the company’s  growth and success.

Facing inner violence and dealing with the dark side of ourselves and of organisation means developping individual and collective autonomy, in the psyhological meaning. More mature the people are, more able they are to decide what to do with their dark side… and then they will chose emulation rather than competition. One is constructive as the other one is destructive, especially for any groups as it enhances violence in the long run.[3]

This abstract is based on research carried out in various companies and the result has been articles published in Journal du Psychologue and Expansion Management Review.

Les particularités de la violence organisationnelle

Christine Marsan

Introduction

Nous sommes habitués en temps que psychologue à étudier la souffrance au travail[1] comme résultant de l’interaction nocive d’un individu sur un autre, évoquant ainsi la volonté nuisible d’une personne exerçant un pouvoir abusif sur autrui. Nous rentrons alors dans le cadre du harcèlement moral, pris comme le cas pathologique d’un pervers-narcissique, pour reprendre les termes de Marie-France Hirigoyen[2], qui cherche à éliminer sa victime à petit feu, puisant sa jouissance de la souffrance et de l’anéantissement progressif de sa cible.

Dans les organisations qu’elles soient entreprises privées ou publiques, institutions ou associations, ces cas de harcèlements sont réels et avérés. Toutefois il existe bien d’autres facteurs qui peuvent conduire une personne à souffrir, sans qu’il y ait pour autant de personnalités pathologiques à l’origine de ses troubles.

1-      Comprendre le contexte spécifique des entreprises

La souffrance est souvent le produit des effets de la complexité

La souffrance au travail résulte bien souvent du stress lié à des conditions de plus en plus difficiles, accroissement des performances attendues, résultats toujours plus élevés, temps de repos diminués dans l’entreprise afin de pouvoir respecter les 35 heures, surcharge d’informations sous toutes formes, tyrannie des emails qui dictent les priorités à ceux qui les reçoivent et s’ajoutent au contenu de l’activité traditionnelle.

En un mot le salarié doit faire face au stress toujours croissant lié à la complexité des organisations.

Celle-ci repose sur le fait que depuis que la mondialisation a conduit l’ensemble de la planète à interagir économiquement, plus aucune entreprise ne peut vivre en autarcie, ni plus aucun pays d’ailleurs.

Ce qui entraîne alors une augmentation exponentielle des échanges, des volumes d’informations et chacun ploie, d’un bout à l’autre du monde, sous la pléthore de données. En quoi cela pose-t-il problème ?

Il y a encore quelques décennies la stratégie d’entreprise était enseignée par des méthodes s’appuyant notamment sur des cellules de veille informative pour appréhender les différentes informations des concurrents, du marché, de la profession, des clients, des fournisseurs, de l’environnement nécessaires à la prospective. Il était alors possible de collecter les éléments utiles à l’entreprise, de les analyser et de les synthétiser pour parvenir à prendre une décision en fonction de paramètres dont la liste restait accessible pour chacun.

La mondialisation a fait exploser le volume de données et plus personne n’est capable à un instant T de savoir tout ce qui se dit, s’écrit et s’échange sur la planète. Il y en a trop. D’autant qu’avec Internet, il devient impératif de savoir distinguer le bon grain de l’ivraie ce qui accroît alors le temps de la sélection. Le problème que cette situation pose est alors celui du contrôle des informations et de la maîtrise des dirigeants et ensuite, par ricochet, des managers, à savoir de manière certaine ce qu’ils doivent décider pour agir.

Plus personne ne peut être sûr de connaître les conséquences de ses choix et pourtant il faut bien continuer à décider, à réaliser des stratégies pour envisager le futur afin de piloter et gérer les organisations pour qu’elles remplissent leur mission. Et ceci de manière cohérente malgré l’inflation de paramètres à prendre en considération. Car la complexité se porte dans tous les domaines : financiers, juridiques, dans les processus de qualité, dans les normes d’achat. Il faut tenir compte de l’environnement lorsqu’il s’agit d’une entreprise industrielle de manière à être soucieux de ce que l’on fait des déchets. Avec les mesures bénéfiques du développement durable, il est également impératif pour une entreprise aujourd’hui qu’elle se soucie des conséquences sociales des conditions de sa production si elle a délocalisé ses activités. Notamment dans les pays dits en développement, il faut vérifier que des enfants ne sont mis au travail pour fabriquer par exemple des chaussures de sport. Il y a aussi, les lois de protection sociale, les mesures européennes, et donc un accroissement des réglementations et législations. Tous ces éléments ajoutent une complexité incroyable aux prises de décision quotidiennes. Cette incertitude croissante est alors facteur de stress et d’anxiété.

Pour survivre, une entreprise aujourd’hui doit sans cesse se remettre en cause. L’inflation de la société de consommation pousse à la surenchère de production, donc d’offre et par conséquent de consommation. Le cycle devient vite infernal et pour rester sur le marché, il faut sans cesse innover, trouver de nouveaux produits et services ceci afin de prendre de vitesse les trouvailles des concurrents, les évolutions du marché et les « menaces » des pays émergents…Une fois que les idées de nouveaux produits surgissent c’est là qu’il faut vérifier avec toutes les légalisations liées à l’environnement et au social, qu’elles soient nationales européennes et mondiales si le produit peut être réalisé. Il est impératif aussi qu’il réponde aux normes de qualité toujours plus exigeantes voire drastiques comme dans les chaînes alimentaires où la traçabilité dicte sa loi aux producteurs et distributeurs.

La liste est ainsi infinie d’éléments qui accroissent la complexité pour la gestion quotidienne d’une entreprise et qui conduisent les managers et le personnel à vivre cette constante accélération de résultats et l’exigence continue de performance comme un stress. Celui-ci peut alors entraîner des dérapages et des violences.

La complexité et l’accélération des rythmes

La complexité est intimement liée à la mobilité et à la précarité, dans tous les sens du terme. Rien n’est acquis. Ainsi il y a dix Tom Peters[3], un ténor de la littérature managériale, signalait dans son livre le Prix de l’Excellence les réussites magistrales de certaines entreprises. Aujourd’hui plus de 80% d’entre elles n’existent plus. Ainsi le statu quo est devenu économiquement impossible. Il est question d’évolution permanente et constante ce qui aboutit à un autre effet de la mondialisation et de sa complexité qui est le rapport au temps.

Les cycles de consommation sont sans cesse plus courts. Car seule l’obsolescence des produits permet une nouvelle consommation. Donc il faut avoir de nouvelles idées toujours plus rapidement pour produire comme l’explique l’ouvrage de François de Closets Toujours plus. Ceci se traduit notamment par des modifications constantes d’organisation, sur lesquelles nous allons revenir et ce « toujours plus » a des  impacts directs et indirects sur les personnes dans l’entreprise. Cela accroît la pression et augmente le stress et donc les souffrances.

Cette même société de consommation spécule aussi sur les ressources financières. La bourse cherche à gagner sans cesse de nouveaux produits et augmente ses exigences notamment en voulant obtenir des résultats trimestriels des grands groupes référencés. Ceci afin de donner de la visibilité aux actionnaires, principalement institutionnels, qui vont alors ajuster leurs investissements en fonction des résultats obtenus des entreprises et surtout des effets d’annonces. Ceux-ci étant dévastateurs pour la santé de l’entreprise, comme l’avait si bien démontré Claude Bébéar dans son ouvrage Ils vont tuer le capitalisme[4]. Car si une entreprise n’atteint pas les résultats annoncés, quelle qu’en soit la raison, déprécier le titre de manière significative en bourse peut conduire à la mort de l’entreprise. Récemment l’affaire Clearstream a eu un effet désastreux sur l’entreprise Airbus Industrie pénalisant la société dans ses ressources. Une dépréciation du titre entraîne des ventes et de ce fait limite la trésorerie et l’apport d’argent frais permettant d’investir pour la suite des projets en cours ou à venir. Ainsi l’accélération des cycles financiers accroît également la pression sur les épaules des dirigeants et par conséquent sur celle du reste de l’entreprise.

Ainsi il existe un lien entre l’évolution de la société, en particulier dans son aspect économique et celle de la complexité du quotidien à gérer, qui dépasse largement les acquis techniques des métiers de chacun. Bien que là aussi les connaissances évoluent toujours plus vite il n’est donc plus possible aujourd’hui d’exercer son métier sans remise en cause permanente des acquis. Toutes ces exigences sont alors contraignantes et exercent une pression supplémentaire sur l’individu.

De la complexité aux évolutions des organisations

Plusieurs disciplines ont tenté de rendre compte de ces phénomènes de complexité, notamment la sociologie des organisations qui à partir des travaux du sociologue Edgar Morin ont donné lieu aux théories sur la systémique. Ces champs permettent d’obtenir une meilleure compréhension des nouvelles formes d’organisations et de la nouvelle distribution des pouvoirs.

Les entreprises industrielles ont les premières abordées ces modifications considérables des organisations lorsqu’elles ont commencé à vendre plusieurs produits sur des marchés différents, nationaux et internationaux. Pour être présent auprès d’un client à Bangkok il devenait pertinent que la cellule commerciale puisse administrer tous les produits et cela a conduit à une organisation en market region. Car ces évolutions organisationnelles s’accompagnent en plus de la maîtrise de l’anglais. Market region signifie organiser la vente en fonction des marchés régionaux, que ce soit une région de France ou une région du monde. Evidemment cela implique des conséquences de transformation de l’organisation traditionnelle, hiérarchique et répartie en fonction des grands métiers de l’entreprise et des départements fonctionnels tels que la compatibilité, les ressources humaines et le marketing par exemple. Dans le cas de voitures vendues en Asie, tous les départements vont s’allier de l’achat des fournisseurs, à la production, aux services de promotion, marketing et enfin de la commercialisation de manière à ce que les clients locaux n’aient plus qu’un interlocuteur qui sera en charge de gérer ensuite les différents interlocuteurs nécessaires pour satisfaire un client.

Prenons l’exemple d’une banque d’affaires implantée au Japon. Elle a sur place un bureau composé de représentants nationaux et de ceux du siège français afin de traiter toutes les demandes de ses clients. Ensuite les ingénieurs d’affaires travaillent avec une équipe du siège français qui pourra traiter les dossiers en interpellant les différents acteurs impliqués au sein de l’organisation France. Une fois le dossier bancaire réalisé il sera ensuite envoyé à l’ingénieur d’affaire. Ainsi pour le client il n’aura pas en théorie à subir la complexité de l’organisation de la banque. Pourtant la réalité est souvent différente. Il suffit que l’ingénieur d’affaire ait besoin de reconnaissance ou d’exercer un pouvoir pour qu’il fasse de la rétention d’information ou s’adresse à tous ses anciens contacts en France ralentissant les processus et générant des interférences entre les différentes personnes de la banque. Ce qui crée plus de dysfonctionnements que de fluidité.

Ainsi, la concurrence conduit la sophistication des produits comme c’est le cas par exemple pour une voiture ou un avion, et de ce fait le nombre de parties prenantes de l’organisation a énormément augmenté. Autrefois un comptable suffisait pour gérer plusieurs fonctions. Aujourd’hui pour atteindre l’objectif de performance, il faut des acheteurs qui gèrent les fournisseurs et rationalisent les achats, des gestionnaires de stocks, des contrôleurs de gestion et des financiers pour optimiser les coûts et les dépenses.  Ce qui aura un effet positif sur les résultats boursiers et pour les actionnaires. Cette augmentation significative des acteurs au sein de l’organisation comme à l’extérieur a conduit les entreprises à rechercher des organisations plus souples, flexibles et parfois plus éphémères afin de s’adapter à la durée de création d’un produit comme la gestion du projet de l’A380 d’Airbus. Lorsque l’avion sera totalement certifié, qu’il aura prouvé sa fiabilité et que les essais en vol seront terminés, la plus grosse partie du projet sera terminé. Les équipes de conception et de construction, comme de validation de la faisabilité pourront se dissoudre et il sera ensuite surtout question de commercialisation, de service après-vente et cela sera attribué à des équipes existantes.

Ainsi l’entreprise a vu évoluer son organisation en mode projet, ceci principalement dans les industries au départ. Ce dernier est caractérisé par une durée de vie limitée. Son principe est de regrouper des personnes compétentes pour un projet donné qui resteront toujours rattachées hiérarchiquement à leur équipe d’origine. Comme dans l’exemple de l’A380, les ingénieurs dédiés à ce projet en particulier sont toujours rattachés au Bureau d’Etude d’Aérospatiale par exemple. Alors une organisation sera mise en place en parallèle de la structure permanente et cela s’appellera l’organisation matricielle. Sa particularité est de fonctionner en réseau, reliant des personnes par et pour leurs compétences, leur apport spécifique au projet et sans qu’il y ait de lien avec leur niveau hiérarchique. Ce qui bien évidemment remet en cause les circuits d’information et de pouvoir officiel et établi en instaurant des réseaux d’échanges créant de nouveaux pouvoirs parfois supérieurs à ceux officiellement affichés dans les organigrammes.

Dans ce contexte, l’autorité du hiérarchique n’est plus suffisante pour exercer son pouvoir et son influence sur ses équipes. La grande quantité de projets dans certaines entreprises dont certains membres appartiennent au même moment à plusieurs en cours créent une nébuleuse des échanges, des pouvoirs et complexifie considérablement toutes les caractéristiques de l’organisation et du management quotidien des personnes.

2- La forme particulière de souffrances liées aux organisations

La nature de la souffrance a changé

La souffrance au travail était jadis liée à la pénibilité du travail. De nos jours, les conditions de travail et les comités CHST, d’hygiène et sécurité ont considérablement amélioré le cadre de l’emploi accroissant en contre-partie les réglementations.

La souffrance est alors davantage liée à la pression psychologique, dont la complexité est un facteur majeur entraînant des paradoxes qui créent un stress considérable.

C’est très souvent cette gestion quotidienne des contradictions qui « coince » les individus les conduisant à l’impuissance de la non-prise de décision. La violence surgit alors en réaction pour exprimer un malaise et c’est la raison pour laquelle examiner le phénomène des violences en entreprises est multicausal et complexe à son tour.

C’est pourquoi cela pose la difficulté d’établir un diagnostic. Ensuite, chercher à gérer la violence d’une organisation se heurte au fait que le phénomène est amplifié de manière exponentielle par rapport à celle d’un seul individu. Elle est souvent le reflet des faiblesses de la direction et de son management mais pas seulement. Les enjeux des autres personnes sont très importants et influent considérablement sur la volonté à entrer ou non dans une certaine authenticité. Ce qui permet de regarder en face la violence et de chercher ensemble des solutions. Ainsi lorsque gérer le problème, ici la violence, créée trop de dysfonctionnements et remet en question l’équilibre établi des jeux de pouvoir du comité de direction, il y a fort à parier que l’action aura du mal à se terminer positivement. Les consultants faisant alors partie de la longue liste des bouc-émissaires, pour la raison simple qu’ils risquent de conduire à un changement et par la suite à une résolution. Ce qui remettrait trop en question l’équilibre des intérêts personnels et certains s’y opposeraient.

Les différents degrés de violence induits par la complexité sont liés d’une part à l’interaction entre la personnalité des acteurs de l’entreprise et leurs stratégies personnelles et d’autre part, à leurs enjeux et aux jeux de pouvoir de chacun.

La violence spécifique de certaines institutions

Cette situation est typique des institutions et des entreprises publiques dans lesquelles la mobilité du personnel et des managers est très faible. Par analogie, tout comme dans les villages et les histoires de cloche-merle, lorsque tout le monde reste dans le même milieu, il existe une certaine fixité des rôles établis, une consanguinité des échanges et une sclérose de la qualité relationnelle. La violence y est alors plus sourde, plus sournoise, comme l’avait si bien démontré François Mauriac dans sa littérature. Rien ne peut être dit ouvertement sous peine de rompre l’équilibre malsain établi de longue date et chacun reste dans un bourbier dans lequel il souffre la plupart du temps en silence. L’institution comme le village sont alors lourds des secrets qu’il ne faut jamais dévoiler, car tout comme des tabous ils protègent cette micro-société. Ainsi tout facteur de changement est automatiquement rejeté et va connaître les stigmates du bouc-émissaire. Fonction bien confortable qui focalise sur lui tous les maux et les violences du groupe qu’il ne peut pas se reconnaître pour lui-même et qu’il préfère reporter sur le maillon faible qu’il éliminera ensuite. Le danger de ce type d’organisation c’est qu’elle générera sans cesse cette violence endémique et que celle-ci est constitutive de son équilibre. Ainsi, sans une volonté globale des acteurs de l’institution et en particulier du comité de direction, rien ne pourra changer.

La violence particulière des grandes entreprises privées

La plupart du temps, le harcèlement et toute formes de violences sont pratiquées pour éliminer ceux qui ne sont pas assez performants. Dans ce cas, la direction générale instille un climat malsain où l’essentiel ne peut pas se dire et où le monde du silence prime, ce qui se traduit par des non-dits, des tabous et des dénégations des problèmes rencontrés. 

Nous avons alors affaire à des pratiques harcelantes qui ne sont plus le fait d’une personnalité perverse-narcissique mais qui servent les intérêts d’une entreprise qui cherche à réaliser un plan social déguisé. C’est ce que pratiquent souvent les grands groupes pour détourner la loi et sauvegarder leur image.

Toutefois, pour la personne concernée, la souffrance est identique qu’elle subisse un harcèlement ou que ce soit le fruit d’une manipulation de l’entreprise. Le processus harcelant créée pour la personne des situations paradoxales qui la pousse à être en situation clivée. Cette schize cause alors malaise et souffrances et ce qui, pour certains, se traduit par une violence tournée contre soi sous toutes les formes d’autodestruction ou alors contre autrui et explique les réactions de violence patente ou larvée.

Cette guerre continue des pouvoirs dans les organisations correspond psychologiquement au fait que le sujet a toujours peur de l’autre de manière endémique[5] et qu’il a du mal à prendre sa place ce qui le conduit à avoir des comportements archaïques de violence.

Ainsi la violence génère la violence[6] et c’est comme cela que le système n’a pas de fin.

L’entreprise conduit à l’intrication des paramètres. La personnalité d’un sujet se mêle à ses enjeux et intérêts et aux opportunités que produit l’organisation qui vont alors déterminer sa stratégie d’acteur pour prendre une place et donc un pouvoir au sein du système.

C’est ce qui complexifie les diagnostics et rend l’accompagnement des violences très délicat, toutefois réalisable et au combien passionnant. Il est juste essentiel d’avoir la mobilisation des personnes concernées.

Christine Marsan

 

110, rue Saint Honoré – 75001 Paris - Tel : 00.33.(0)1.42.21.18.15 - Mobile : 00.33.(0)6.75.55.10.48

Email : christine.marsan@wanadoo.fr

Affiliations : Psychologue, psychothérapeute, coach, chercheur en sociologie compréhensive Université de Paris V La Sorbonne. Membre de l’IPM, NHPSY, ICF, CEAQ, ISPSO.

Dossier : La gestion et la résolution des conflits

L’intelligence des conflits

Apprendre des conflits pour en sortir grandis

Christine Marsan

Il est impossible de changer sans apprendre, ni d’apprendre sans changer. Anonyme.

Résumé :

Afin de gérer les conflits, il paraît essentiel de pouvoir dans un premier temps parvenir à faire le tri dans la multitude des conflits existants. Distinguer la variété permet d’agir de manière adaptée.

La distinction entre conflit et violence

Tout d’abord il est important de souligner que le conflit se distingue de la violence.

La violence est l’exercice immodéré d’une force sur autrui. C’est ce que nous dit le dictionnaire. Une personne qui est réduite à la violence est celle qui ne peut plus exprimer ses émotions, frustrations ou demandes autrement que par un acte voire, des paroles violentes.

Le dialogue n’est plus possible et la violence donne alors à l’interlocuteur le désagréable sentiment d’être nié.

La violence correspond à la faillite de la parole, le sujet est submergé par ses émotions et ne peut plus se contenir.

La violence est alors la négation d’autrui.

Le conflit : de quoi parle-t-on ?

Le conflit, à l’inverse, est la situation où au moins deux personnes ne parviennent pas à s’entendre face à un objectif commun. Ce qui signifie que le conflit implique bien au moins deux personnes, donc une relation, c’est-à-dire un minimum de dialogue entre elles même s’il est tendu. Dès l’instant qu’il y a échange, il y a reconnaissance réciproque de l’altérité de l’autre. C’est dans ces conditions que le conflit peut être dépassé puisque l’on reconnaît un autre avec lequel discuter.

Dans la situation conflictuelle, les objectifs, les enjeux, les intérêts opposent les deux protagonistes mais il peut être possible de se sortir de la situation.

Avec ce premier élément nous comprenons que nous ne pourrons pas gérer de la même manière des situations de conflits et de violence.

Dans le cas de violences, il faudra déjà tenter de revenir à une situation conflictuelle impliquant la reconnaissance des deux parties prenantes.

Ce qui nous conduit d’ores et déjà à un premier niveau de diagnostic.

Savoir distinguer le conflit de la violence

Pour distinguer un conflit d’une situation de violence, il faudra vérifier qu’il existe encore échange, communication, dialogue et donc écoute du point de vue de l’autre.

Nous allons prendre un exemple simple et assez courant pour en rendre compte.

Durant une réunion difficile un membre de l’équipe se lève et sort en claquant la porte.

Il s’agit d’une violence. Les psychologues l’appellent « passage à l’acte ». Agir remplace la parole. Le trop plein émotionnel de la personne fait qu’elle se sent submergée et au lieu de le dire au manager, elle n’en peut plus et sort pour décompresser. Cependant cela a créé une situation de violence pour le reste de l’équipe et pour le manager.

Le risque de discrédit du manager réside dans le fait qu’il se sent impuissant à gérer correctement la crise. Et le deuxième risque est que le reste de l’équipe profite de la déstabilisation du manager pour s’engouffrer dans la brèche en se liguant notamment contre lui. Ce qui peut se traduire par un refus plus systématique des propositions qu’il peut faire, en un mot, en cherchant à contester ou à refuser son autorité.

Ce petit exemple, d’une part permet de faire la distinction entre conflit et violence et aussi de mettre le doigt sur d’éventuels dérapages, voire de conflits que l’on peut gérer assez rapidement.

Conseil de résolution :

Ce qui bloque le manager à trouver l’attitude adaptée, c’est qu’il est très possible qu’il se sente mal à l’aise et démuni, ne sachant comment réagir. C’est bien entendu l’objectif de la personne qui sort sans un mot de la réunion. Ne parvenant pas à dire ce qui la mine et noyée dans ses émotions, elle a besoin de faire « payer » son malaise au manager.

Ainsi pour savoir comment résoudre efficacement cette situation il est nécessaire de présenter deux grilles explicatives.

Comprendre pourquoi nous sommes bloqués dans nos relations

1- Apprendre à distinguer l’émotionnel du rationnel

 

Premièrement, il s’agit de ne pas se laisser happer par ses émotions. Elles sont très utiles et nous permettent de capter si une situation est calme ou au contraire tendue et bien entendu comment nous nous sentons face à l’agressivité d’autrui. Toutefois leur problème majeur reste, comment les vivre, les reconnaître et les utiliser sans pour autant se laisser dépasser ? Nombreux sont ceux qui tentent de les nier par peur de se laisser déborder par elles.

Notre éducation a trop souvent, depuis Descartes et Pascal, eu tendance à dissocier émotion et

rationalité. Au départ, la proposition des philosophes des Lumières résidait dans le fait d’apprendre à sortir des obscurantismes et des superstitions et de savoir utiliser au mieux son esprit d’analyse, de critique et nous dirions aujourd’hui son discernement. Cependant avec le temps, peut-être avons-nous progressé sur le terrain de l’analyse cartésienne mais nous avons également maintenu la dichotomie entre « le cœur a ses raisons que la raison ne connaît pas » et à présent, coupés en deux, nombre d’entre nous se retrouvent démunis face aux émotions.

Argh !

 

Peut-être est-il temps de rendre leurs lettres de noblesse aux émotions et de savoir les exploiter à bon escient.

Ainsi dans un cas de conflit, une personne est en proie à ses émotions qui la submergent et qui le font agir différemment qu’à son habitude, celui qui est en face, et en particulier le manager, doit s’en rendre compte et comprendre par la disproportion de sa réaction qu’il cherche à exprimer autre chose. C’est là que l’empathie est utile pour comprendre ce que la personne cherche réellement à dire.

Il faudra alors pour le manager apprendre à :

-         se mettre à distance de ses propres sentiments, ne pas prendre pour lui l’agressivité d’autrui,

-         ce qui veut dire ne pas réagir ou les rejeter mais les traiter comme une information à partir de laquelle il va pouvoir,

-         faire le choix de l’attitude la plus juste pour déminer la relation conflictuelle,

-         garder un ton et une attitude posés afin de permettre à son interlocuteur de sortir progressivement de son état émotionnel et d’envisager de pouvoir discuter à nouveau calmement.

Parfois, il sera préférable d’interrompre la discussion en cours et se revoir le lendemain afin que la personne soit plus calme de par le temps qui aura passé et la « raison » qui aura pu reprendre le dessus.

Illustrons ce point par un exemple simple issu d’un contexte familial.

Un adolescent rentre tard chez lui le soir malgré les instructions précises de ses parents. La mère dort et le père attend son fils dans le salon. Lorsqu’il rentre enfin à 3h00 du matin, le père le gifle violemment et lui dit de partir se coucher.

Il s’agit d’un cas classique où le père a été envahi par son inquiétude et au lieu de dire simplement à son fils en quoi il est, d’une part, contrarié que celui-ci lui ait désobéi et, d’autre part, qu’il était très inquiet de le savoir sur la route, craignant pour sa vie à cause d’un accident ou d’une agression possible, il le gifle.

Il s’agit bien d’un passage à l’acte, d’une violence au lieu de pouvoir dire sa peur. Le fils, dans la plupart des cas, ne prendra pas la distance nécessaire pour comprendre ce qui se passait dans la tête (ou le cœur ! ) de son père et réagira à son tour violemment, en claquant la porte de sa chambre, au mieux ou en criant à son tour, réveillant toute la maisonnée. L’incident aura de forte chance d’évoluer en conflit. Le fils cherchant alors l’occasion de se « venger » de l’attitude injuste de son père. Il cherchera alors à le piéger sur un point qui lui tient à cœur, tel que les résultats scolaires par exemple.

Face à ses sentiments, le père pourra à l’avenir en prendre conscience et de ce fait chercher à dire :

«  Je suis très contrarié par ton retard, car tu n’as pas respecté ta parole vis-à-vis de nous et surtout je me faisais beaucoup de souci et je craignais pour ta vie. »

Pour parvenir à réaliser cette distance face à l’émotion, il s’agit :

1-     d’en prendre conscience, de la reconnaître lorsqu’elle apparaît,

2-     donc d’accepter qu’elle existe et qu’on la ressent.

3-     Ensuite, de la traiter comme une information, au même titre que l’on gère les ressentis de faim ou de soif, qui nous font cesser ce que nous faisons pour apporter à notre corps la réponse qu’il attend. En effet, nous constatons que nos besoins fondamentaux nous coupent totalement de notre capacité à raisonner.

4-     Une fois l’émotion transformée en information, il est alors plus facile de comprendre le besoin qui est alors à satisfaire et de ce fait de l’exprimer plus simplement et sans manifester l’intensité de l’émotion elle-même. Y parvenir c’est accéder à une certaine authenticité émotionnelle et relationnelle et cela apprendra beaucoup à l’environnement de travail qui appréciera votre lucidité, votre maîtrise de vous et votre capacité à dire simplement des choses importantes et / ou délicates.

5-     Pour y parvenir, il va être nécessaire de vérifier que le manager a bien la disponibilité suffisante pour apporter cette écoute et cette vigilance nécessaires pour envisager la gestion et la résolution de conflits.

2- Les mécanismes des jeux psychologiques

Le deuxième point de vigilance est de prendre conscience que dans la relation nous pouvons passer d’une situation fluide, à une situation qui se bloque de par les enjeux entre les deux personnes vis-à-vis d’un objectif donné jusqu’en fait à un dialogue qui s’enlise. Parfois au lieu de parvenir à une confrontation claire du problème, deux personnes sont enferrées dans une relation bloquée et non satisfaisante. On appelle cette étape relationnelle les jeux psychologiques.

2-1 Qu’est-ce qu’un jeu psychologique ?

 

Il repose sur une dynamique entre trois rôles clés que Stephen Karpman a schématisé sous la forme d’un triangle. Aucune de ces positions n’est satisfaisante et ne permet d’établir une relation saine, mais la plupart du temps c’est autour de deux de ces rôles que nous « passons notre temps » à communiquer avec l’autre. La particulairé du jeu est que les deux interlocuteurs régulièrement de rôle, c’est ce qui rend l’aspect dynamique du jeu, qui n’a de ludique que le nom.

2-2 Pourquoi jouons-nous ?

·        Pour avoir une relation avec autrui plutôt que pas de ne pas en avoir du tout et ceci même si l’échange n’est pas satisfaisant.

·        Pour éprouver des émotions fortes et échapper à la routine.

2-3 Le jeu repose sur trois rôles psychologiques

Persécuteur

Sauveteur

Victime : rebelle ou soumise

 

Prenons un exemple :

Dans le cadre de l’élaboration en commun d’un dossier, Serge adresse le projet à quelques membres de l’équipe, ayant au préalable discuté avec Jean sur les modalités du dossier et ce dernier étant d’accord. Il envoie le mail et reçoit en retour un message incendiaire de Jean qui lui dit ne pas être du tout satisfait de ne pas avoir été suffisamment concerté au préalable et qu’il n’apprécie pas du tout ce procédé autoritaire et arbitraire de Serge.

Celui-ci est assez abasourdi par la réaction de Jean, s’étant basé sur leur échange verbal et ayant enteriné son accord de principe.

Soit. Serge en tient compte et lors de la définition plus détaillée du projet il signale à Jean qu’il a toute lattitude pour réagir et qu’il enverrait l’information d’ici plusieurs semaines à l’ensemble de l’équipe.

Jean ne répondant rien à Serge, à nouveau celui-ci suppose que « qui ne dit mot consent » et envoie un mail à l’ensemble des personnes concernées pour préciser les modalités du lancement de projet.

Et Jean de réagir encore violemment, invoquant le fait de ne pas avoir été sollicité, qu’il n’y a pas eu de réunion pour en parler plus avant entre eux, etc.

Là, Serge réagit plus fermement, rappelant à Jean les termes de leurs précédents échanges, retouvant le mail où il écrivait précisément que si Jean avait la moindre amélioration à apporter il pouvait le faire et ceci dans les 3 semaines à venir.

Serge lui dit ainsi qu’il était disposé à accueillir les critiques et à s’améliorer dans son mode de fonctionnement mais que dans le cas particulier de ce différend, il considérait que Jean n’avait pas pris sa place et qu’il n’était pas disposé, lui, à en subir les conséquences.

Interprétation du cas au travers des 3 rôles psychologiques :

Peut-être Serge a-t-il un mode de fonctionnement un peu autoritaire et Jean vit les relations comme ingéales. Ce dernier se place en victime, projetant sur l’attitude de Serge un rôle de persécuteur. Serge cherche alors à « réparer » la relation, se place en sauveteur et malgré ses essais il est contesté et remis en cause. Il se retrouve alors à son tour en position de victime et Jean qui n’a rien dit pendant 3 semaines et qui attend l’acte de Serge pour l’invectiver se place bien en persécuteur.

Pour sortir de cette relation déséquilibrée et bloquée, il faut que l’un d’entre eux, Serge en l’occurence prenne de la distance et remette les choses à leur place afin que de part et d’autre, chacun retrouve sa pleine autonomie relationnelle.

2-4 Les méconnaissnaces des trois rôles pyshcologiques :

Chaque rôle fait preuve de méconnaissance vis-à-vis de ses propres capacités et ne prend ne pas en considération la totalité de son potentiel.

o       Le Persécuteur méconnaît la valeur des autres.

o       Le Sauveur méconnaît la capacité des autres à agir, ressentir ou penser par eux-mêmes.

o       La Victime méconnaît sa propre valeur.

2-5- Existe-t-il une issue aux jeux psychologiques ?

Néanmoins, il existe des moyens pour sortir des jeux psychologiques et il est tout à fait possible d’inverser la tendance, pour y parvenir plusieurs éléments sont nécessaires :

Ø      Envisager l’autre et soi-même avec respect et comme ayant de la valeur, chacun se considère comme alter-ego.

Ø      Identifier ce que nous avons besoin de répéter sans cesse et apprendre à nous en défaire, ce qui peut se traduire, ici, par savoir comment sortir des trois rôles principaux de victime, persécuteur, sauveteur.

2-6- Les stratégies pour sortir du jeu

Victime, Persécuteur, Sauveur, peuvent se transformer en trois attitudes positives et faciliter une dynamique relationnelle efficace et positive.

Dans l’exemple, Serge illustre le fait que pour sortir du jeu, il lui faut prendre conscience qu’il est pris dans une dynamique relationnelle peu satisfaisante. Ensuite,  il va chercher à poser de nouvelles bases de dialogue, c’est ce que l’on appelle la protection. Elle correspond au fait de poser un cadre (normatif et protecteur) pour que de nouvelles relations aient lieu. La protection remplace alors le rôle de persécuteur.

Le cadre facilite la possibilité d’échanges satisfaisants, c’est ce qu’on appelle la permission. Elle facilite l’expression des émotions, intentions et pensées d’autrui, en fonction de ses propres demandes. Elle supplante la position de sauveteur. La protection et la permission permettent à chacun des interlocuteurs de retrouver toute son autonomie, c’est ce que l’on appelle la puissance. Elle consiste à être capable d’affirmer ses besoins, ses demandes, ses sentiments et ses opinions. Elle remplace la position de victime.

Thu, 25 Jan 2007 14:58:34 +0100 5bc293ebd81a6219cc7fdcf0673ff55e Psychologie http://www.christinemarsan.com/article-5391988-6.html#anchorComment http://www.christinemarsan.com/article-929092.html     LA TRANSDISCIPLINARITE       Nécessité historique, nouveau paradigme ou phénomène de mode?       Colloque « Recherche et formation des enseignants » 1995.           Dans la dialectique initiale des interactions entre la recherche et la formation on peut se poser la question de la pertinence de la transdisciplinarité, celle-ci apparaissant comme un moyen de concilier théorie et pratique en tentant de répondre au délicat problème du sens[1] dont est investi le savoir. Si le souci de l'enseignant est de savoir comment transmettre des connaissances et des expériences, c'est parfois vers les théoriciens qu'il se tourne, lorsque le domaine empirique, chargé d'interrogations, nécessite de prendre du recul pour tenter d'apporter des éléments de réponse. L'apport de la transdisciplinarité est alors de dépasser la dimension d'une discipline spécifique et de rechercher par delà celles-ci, des éléments explicatifs, envisageant la globalité d'un problème et toutes les dimensions de sa complexité. En effet, si la certitude n'est pas forcément dans le fait qu'ailleurs se trouve la réponse, l'exploration exhaustive peut être nécessaire au moins comme stimulation incitant à la curiosité.             Mais qu'entend-on par transdisciplinarité?       La transdisciplinarité, si elle est un concept nouvellement formulé, puisque l'on doit à Piaget d'avoir le premier fait la distinction avec l'interdisciplinarité, elle n'en reste pas moins une idée que Pascal avait déjà énoncé : "Toutes choses étant causées et causantes, aidées et aidantes, médiates et immédiates, et toutes s'entretenant par un lien naturel et insensible qui lie les plus éloignées et les plus différentes, je tiens impossible de connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties". Cette idée que le monde ne se découpe pas en oppositions binaires et que la difficulté est de comprendre le tout et ses parties, reprend l'idée de Nicolescu sur les paradoxes quantiques et le tiers inclus, selon laquelle les oppositions sont intimement liées et que le facteur de rupture qui fait passer d'un niveau de réalité à l'autre n'est pas extérieur au système mais est contenu en son sein[2]. C'est également ce que dit Edgar Morin concernant la complexité en développant la notion de  dialogique. "La dialogique c'est justement le tiers inclus, deux propositions contraires sont nécessairement liées tout en s'opposant".[3]         Vers un nouveau paradigme?       On ne peut aborder le propos de la transdisciplinarité sans évoquer la complexité. Morin a mis en évidence l'apparition d'un nouveau paradigme lié à la complexité. "Le règne du paradigme "d'ordre" et par exclusion du désordre - paradigme qui se traduisait par une conception déterministe et mécaniste de l'univers" ne correspond plus aux découvertes récentes de diverses sciences, telles que la physique quantique, la thermodynamique, la météorologie ou la cosmologie qui mettent en lumière que les notions d'ordre, de désordre et d'organisation doivent être dorénavant pensées ensemble. Le désordre n'est plus à exclure du champ scientifique mais au contraire à étudier et c'est alors qu'apparaît l'ampleur de la tâche. La transdisciplinarité semble répondre à ce besoin ressenti de la part de certains chercheurs pour tenter d'appréhender de façon plus complète leur objet de recherche et leur compréhension globale du monde en ayant une vision transverse des disciplines.         Un détour par les disciplines :       Pour arriver à comprendre ce qu'est la transdisciplinarité il faut bien entendu s'arrêter sur la notion de discipline. Au fil des siècles, le savoir a évolué, de même, la rapport des hommes avec son acquisition, ainsi dès le XVIIeme siècle plusieurs découvertes fondamentales (Copernic, Galilée) ont changé la conception anthropocentrique de l'homme envers la Nature et l'ont amené à envisager la nécessité de comprendre un monde se découvrant comme de plus en plus riche et mystérieux, tout en recherchant des méthodes objectives pour rechercher la vérité. La recherche de la connaissance s'est alors organisée, progressivement, en discipline afin d'obtenir des protocoles d'expérimentation et des élaborations théoriques rigoureuses. Plus tard, de cette nécessité de scinder le projet scientifique en diverses disciplines précises permettant d'appréhender de façon scientifique, objective et rigoureuse la "Nature", la spécialisation est apparue (XXeme siècle) donnant à la discipline autonomie et légitimité par des théories, un langage, des méthodes et des techniques spécifiques, mais ayant comme pendant le risque de cécité intellectuel et scientifique dû à l'enfermement sur un objet de recherche, précis, et parfois trop pointu. Cet excès de la spécialisation Morin le nomme "chosification", faisant oublier au chercheur que son objet de recherche s'inscrit dans le contexte plus globalisant de la connaissance en général.         Le désir de comprendre ou le regard transdisciplinaire :       Nombre de chercheurs ont constaté, sans pour autant en faire une généralité, que parfois un regard extérieur à la science, peut poser les bonnes questions et donner une nouvelle impulsion à la science. Plusieurs exemples ont été donnés sur les différents apports d'un "béotien" à la science, au-delà de celui de Darwin, nous relaterons celui donné par Reeves lors de ses conférences sur l'histoire de l'univers. Kepler se posait la question de savoir pourquoi le ciel est noir la nuit alors que l'univers est infini et plein d'étoiles et c'est Alan Edgar Poe qui a apporté un élément de réponse en notant que la lumière a une vitesse limitée et par conséquent finie, celle-ci voyage dans le temps et c'est pourquoi nous ne pouvons pas voir un ciel éblouissant. D'autres éléments de réponse, fournis par les scientifiques,  montrent que tout d'abors l'univers n' a pas toujours existé, les étoiles naissantes n'ont donc peut-être pas encore pu se faire connaître à nos yeux, on sait également que les étoiles vivent et meurent et enfin que l'univers est en expansion ce qui signifie que l'espace entre les étoiles est croissant,  voilà pourquoi la nuit est noire et le ciel étoilé et comment la littérature éclaire l'astrophysique. C'est cette prise de conscience que l'essentiel n'est pas uniquement dans la discipline, mais peut être ailleurs, au moins partiellement, qui amène à considérer la transdisciplinarité comme une exigence intellectuelle nécessaire lorsque l'on cherche à comprendre le monde environnant. Mais l'apparition de la transdisciplinarité marque aussi une crise épistémologique de la pensée scientifique. En effet, il n'y a pas si longtemps il existait davantage une rivalité entre les disciplines pour la reconnaissance de leur légitimité et au nom de la science à tel point que le fait de ne pas vouloir "se mélanger" était l'expression de la rigueur scientifique. Cette rupture qu'incarne la transdisciplinarité montre soit la fin des disciplines[4] soit un besoin sociologique et historique de comprendre le tout, la sur-spécialisation ayant surtout parcellisé le savoir et son acquisition aujourd'hui en étant, par conséquent, d'autant plus difficile et longue pousse chacun à se mettre en quête d'éléments ou de moyens lui permettant d'acquérir une compréhension globale des phénomènes complexes, denses et aléatoires. Cette vague holistique accompagnée d'une demande spirituelle, désorientée, par la scission de la religion et des affaires de l'état n'aide pas le citoyen à se faire un raisonnement cohérent et scientifique. Il y aurait donc un besoin de transcendance face à l'incompréhension et ceci serait-il l'expression d'une compréhension plus humaine de la "nature"[5], au sens de complexe ou une recherche syncrétique de repères religieux et mystiques perdus?         Les dérives de la transdisciplinarité :       Si l'engouement pour la transdisciplinarité est légitime et anime de grands savants, dans des disciplines aussi différentes que la physique quantique, la sociologie, la neurobiologie ou la philosophie c'est essentiellement pour l'apport d'intelligibilité que la "transhumance des concepts" apporte et Edgar Morin éclaire son propos en prenant comme exemple l'information qui rend l'organisation vivante compréhensible dans son ensemble. La transdisciplinarité apporte du sens à la connaissance et ces migrations intellectuelles paraissent fructueuses puisqu'elles permettent le dialogue et l'ouverture de nouveaux horizons aux diverses disciplines. "La perspective globale des problèmes est enrichie par la multiplicité des perspectives particulières". Morin. Ce développement des "polycompétences" amené grâce à l'éveil transdisciplinaire s'il est une réponse constructive et exigeante pour nombre de scientifiques il ne faudrait pas qu'à l'inverse certains voient dans la transdisciplinarité une impasse intellectuelle où s'amolliraient les exigences des procédures scientifiques et ferait oublier la rigueur initiale. Si la transdisciplinarité s'écarte, par nature, de la norme, c'est parce qu'elle agit au nom d'une vision, celle de l'équilibre nécessaire entre "intériorité et extériorité" de l'être humain pour répondre à son "entièreté d'être"[6] qui le pousse à vouloir comprendre la totalité d'un problème, comme le disait Pascal. Cette vision étant différente du niveau actuel de réalité, c'est en cela qu'elle s'éloigne de la norme édictée par les disciplines. Le danger serait de tomber dans un syncrétisme illustrant bien la soif de "tout" comprendre, mais sans l'aspect méthodologique de la démarche scientifique. Un autre piège dans lequel la transdisciplinarité ne doit pas tomber c'est le processus de consommation où la science est aujourd'hui tombée, via le marketing, la publicité, en un mot l'aspect mercantile que certaines entreprises ont compris qu'elles pouvaient tirer de ces besoins mal exprimés de comprendre et d'apprendre. La connaissance est donc liée aujourd'hui au phénomène de suscitation de besoins où le savoir est dilué et donné à doses homéopathiques dans le temps et à un prix exorbitant (encyclopédies par abonnements). Le processus de recherche d'informations n'est plus fondé sur un objet de recherche précis qui motive et incite à chercher au travers des sources d'informations reconnues, mais l'appétit de savoir répond au volume de spectaculaire donnée dans la présentation. Où donc est passée la soif d'objectivité, tant prônée il n'y a pas si longtemps. Ce phénomène si on le doit à des entreprises peu regardantes on le doit aussi à des scientifiques qui trouvent dans la vulgarisation de la science la médiatisation correspondant à des objectifs plus personnels que pédagogiques. Et le danger de la vulgarisation est le même que pour la transdisciplinarité c'est-à-dire que l'on risque de perdre la richesse de l'apport scientifique et d'arriver à des approximations théoriques engendrant des déformations croissantes tant du message initial que de l'objectif même de l'approche. La difficulté pour la transdisciplinarité réside dans le fait de rechercher au travers de diverses disciplines des éléments de réponse concernant une problématique générale et de concilier, par la même, l'articulation entre des sciences qui ont chacune leur langage propre et des concepts fondamentaux différents.             Recherche / formation et transdisciplinarité :       La pensée de la complexité apporte une nouvelle problématique scientifique, celle d'avoir pour mission de penser autrement le monde, les sciences et la connaissance.     La difficulté pour l'enseignant aujourd'hui est qu'il est pris par son époque et que de ce fait les moyens et outils pédagogiques, valables hier, ne le sont parfois plus totalement maintenant. Nous avons vu comment les sciences ont pris conscience du phénomène de complexité, qui s'il n'est pas totalement compris par le public, bien qu'abondamment médiatisé, a pour conséquence immédiate de perturber les repères traditionnels et de générer une angoisse que chacun essaie de combler avec les moyens qu'il trouve à sa portée. Et là nous avons vu le danger de la société de consommation qui met à présent le savoir sur les rayons des produits consommables et l'on rentre alors dans un autre processus lié au phénomène de consommation qui est la durée de vie d'un produit. Ainsi tout doit sans cesse changer pour susciter l'intérêt des gens et engendre une logique d'insatisfaction permanente et la volonté de tout savoir tout de suite. Comme nous l'avons vu c'est exactement ce qui peut "tuer" la science, que de vouloir tout découvrir sans s'en donner les moyens. L'enjeu de la science n'est plus aujourd'hui de communiquer des éléments de vérité mais de devoir fournir une réponse immédiate à une demande, souvent confuse, informelle, implicite ou inconsciente. Le pire est que l'attente se base sur des réponses sensationnelles, spectaculaires et innovantes. Il n'y a plus d'attrait pour les choses communes, ni pour le vrai s'il n'est pas sensationnel. Transformer la soif de connaissance en un phénomène de mode semble être dangereux tant pour la science elle-même que pour tous les hommes qui cherchent à comprendre.         La transdisciplinarité est née de la volonté de comprendre les résultats les plus généraux de la science moderne, pour autant elle ne se définit pas comme une science, ni comme une nouvelle philosophie ou un repère d'idéologies. Elle n'a pas non plus de lieu propre, elle se veut la possibilité de penser la complexité par la liberté de rechercher de façon transverse dans les disciplines des éléments de réponse où un nouvel éclairage sur un thème donné. Nicolescu nous dit d'ailleurs à ce sujet qu'il ne faudrait surtout pas élaborer trop tôt une définition de la transdisciplinarité qui "transformerait un espace de liberté en un étouffement dogmatique". C'est l'entièreté de l'être humain qui le pousse à rechercher la transdisciplinarité pour réunir toutes ses dimension éclatées, intérieur et extérieur, sujet et objet de la science.     L'apport de la transdisciplinarité à la formation semble résider dans la recherche de sens au savoir et aux connaissances que l'on peut avoir à communiquer, comme dans les pratiques pédagogiques visant à amener l'interlocuteur à comprendre et à savoir faire. Nicolescu nous parle des degrés de raison mis en évidence par J. Maritain mettant l'accent sur la distinction entre la raison du savoir et la raison de la compréhension. "...la raison du savoir se dépose en nous à l'état d'informations, tandis que la raison de la compréhension fusionne organiquement avec l'être de l'homme" et explique son "entièreté". La raison de la compréhension apparaît comme étant ce qui permet de "développer le dialogue entre la science et le sens". Il appartient bien à chacun, en tant qu'enseignant, d'abord, et enseigné, ensuite, de définir qu'elle est la raison dominante et par conséquent quelle est la motivation première de l'individu : savoir ou comprendre. Le savoir n'étant que l'ustensile de la compréhension et celle-ci, fruit de la volonté individuelle, peut être le garant de l'intégrité intellectuelle de chacun.     "La connaissance apparaît comme la co-naissance de l'homme et de la nature". Nicolescu.           Bibliographie :   Penser la complexité. N° 47. Sciences Humaines. Février 1995. L'autre, la transdisciplinarité. Turbulence. N°1. Octobre 1994. L'homme, la science et la nature. Regards transdisciplinaires. Le Mail. 1994. Conférences sur l'histoire de l'univers. Hubert Reeves. Association Française d'Astronomie. 1993. Le Chaos. Dossier. Pour la Science. Janvier. 1995. [1] Le sens, selon Ladrut, est la relation contradictorielle entre une présence et une absence. Cité par Nicolescu dans son article : Niveaux de complexité et niveaux de réalité. Vers une nouvelle définition de la Nature, in L'homme, la science et la Nature. Regards transdisciplianires. Le Mail. 1994. [2] Nicolescu. Id. [3] E. Morin.  La Méthode - 4. Les idées. Le Seuil.1991. [4] Notions mortifères liées au concept de Nature et spécifiques à notre époque selon Nicolescu, (fin de l'histoire, fin du monde, fin de la science, perte des valeurs...qui à ses yeux sont l'expression de la complexité et le passage obligé pour comprendre le monde qui nous entoure à partir de nouveaux concepts et grâce à une nouvelle logique, caractéristiques d'un nouveau paradigme. [5] Sur le mot Nature, Nicolescu nous rappelle que c'est un concept flou, qui a traversé les siècles, et a toujours eu des sens différents en fonction de l'état de la science à un moment précis de l'histoire et de son conetxcte socio-économique et politique. La nature étant alors davantage le produit de l'imagianire d'une société et le reflet de sa culture que la description scientifque du monde. [6] Termes employés par Nicolescu. ]]> Fri, 30 Sep 2005 00:00:00 +0200 6a8ccb442b41cfb354c9d425e5bf85c3 Psychologie http://www.christinemarsan.com/article-929092-6.html#anchorComment http://www.christinemarsan.com/article-929041.html Beyond the stereotype     Linking culture and personality to improve communication in the multi-cultural workplace     Copyright applied for : Christine MARSAN – John RICHARDS   25 may 2000       Executive Summary       Based on our experiences when working with groups of managers from different nationalities, we wish to propose an approach to cross-cultural understanding that builds on current thinking about culture difference, and avoids the pitfalls associated with the use of  stereotypes.       The workshop explores the use of three established models which help us understand differences in personality, and what underlies effective communication between people [‘Insights’, Transactional Analysis ‘Ego States’ and TA ‘Drivers’]. We intend to show how, in many circumstances, improved communication between people from different cultures results from many of the same behaviours that lead to improved communication within a single culture.       Further, we intend to show clear links between personality type, organisational culture and national culture. We will overlay the personality models listed above onto established models which explain differences in organisational culture [Harrison, Handy], and match both of these with established models of national culture [Hall, Hofstede, Trompenaars].       Why is this important? Our experience has shown that the traditional focus on explaining culture stereotypes, while highlighting key differences, has been largely rejected by managers as too simplistic, failing to provide the tools for them to improve multi-cultural working relationships. In many cases, they have given examples where their working relationships with colleagues from the same culture are less good than with those from another country. Our approach in linking the three levels of       ¨        Personality   ¨        Organisational Culture, and   ¨        National Culture       provides both diagnostic tools to identify the critical aspects affecting working relationships in a particular organisation, and development tools to enable people within these organisations to create effective working relationships within and between cultural groups.   Introduction       Comparing culture and personality is not new, but observations we have made in various companies suggest it still seems to be relevant.       Our approach here is to link a well-known model of personal behaviour, which enables us to understand each person’s personality, with two tools from the theory of Transactional Analysis. Following this, we will suggest how we believe this links with corporate culture and with national culture. From this we will develop a grid which can be used to interpret the characteristics of new cultures we may encounter, and to diagnose the fit between an individual, the culture of their organisation and the national culture in which they operate.       The increase of globalisation, the reduced impact of national boundaries, and the possibility for an individual to work, for a short or long period, in another country, is increasingly becoming the business reality for many people. Most large companies now develop much of their business outside their local market. This means that many employees in commercial roles, negotiation and contract management, customer service and technical support, for example, need to work for much of their time in different countries, often in a different language and with people of various nationalities and cultures.       Thus the issue of how well each person adapts to the local situation becomes critical to the organisation’s success.       The Background       The problems of intercultural business are mainly treated by researchers in the field of intercultural communication (Hall, 1966, 1976, 1987; Watzlawick, 1978 & 1980; Barzini, 1983; Kohls & Howard, 1983; Demorgon, Lipianski Lewis, 1987; Trompenaars, Carroll, 1987; Casmir & Asuncion Lande, 1989; Bosche 1993; Stenou, 1997). Indeed, it is the most crucial and at the same time the most obvious field of disagreement, and if communication is not effective nothing else can get through.       What is fascinating is that the concern about cultural variation has been a relatively new one, because historically the research on multicultural issues has been developed by the USA essentially for business reasons.       At the end of World War II, the United States appeared as strongest amongst the industrialised nations, with the Europeans too concerned in dealing with their own reconstruction to have enough resources and strength to help the others. Therefore, the USA contributed intensively to the European reconstruction (Marshall Plan), and with funds and men came the culture and the American model.       The subsequent economic expansion which facilitated the spread of American companies into various nations around the globe marked the beginning of their transformation into multinational organisations. The main aim at that time, in order to manage successfully in each region, was to develop a solid and consistent American culture on a worldwide basis. This coincided with the spread of management models through organisations, when various theories were developed (among the best known are Taylor, Mayo, Maslow, McGregor to Drucker, Peters, Handy, and Mintzberg).       However, this concept of spreading one culture throughout the world faced some difficulties. These were most apparent with Japan which, having its own strong culture, remained very protective and defensive to any intrusion. In addition, some management theories, particularly relating to Quality, were developed in Japan, and posed difficulties in their direct translation to the USA. This prompted work on the comparison of both of these cultures (Hall 1959; Ouchi 1985; Gerlach 1987; Lincoln and McBride 1987; Ohmae 1987).       At that time, we were still some way from a full understanding of what culture means and of real consideration of the impact of different cultures on global organisations.       A great evolution has taken place thanks to the works of Hofstede (1987, 1991) who was the first to undertake a major inquiry in 40 different nations and in 20 languages for the IBM organisation. With 116,000 interviews, he collected the most important database ever created in this field, and was the impetus to further consideration of culture differences. Even if he has been criticised (Camilleri, 1996) afterwards on both the method and the conclusion, he really opened the window to a new perspective in research into intercultural management.       Since this time another Dutchman has become quite famous in the field of intercultural research, when Trompenaars (1993) proposed additional dimensions to those of Hofstede and Hall. However, we must recognise that, by focusing on the various dimensions proposed to understand different cultures, we are in danger of creating stereotypes.       Personality and Culture       Before developing our hypothesis, we recognise that the correspondence between culture and personality is not very new and appears recurrently as a field of investigation.       The first people to raise this question, to develop models and make proposals in this area were the culturalists, from the initial discipline of anthropology; for example, Margaret Mead, Ruth Benedict, and above all Ralph Linton (1959) and Abram Kardiner with The Individual in his Society (1939). Kardiner proposed to mix anthropology and psychoanalysis to better understand what happens between the individual and his culture. From these works came the relativism concept in intercultural research, and the focus of interest on the fact that nothing is universal in the field of intercultural and that it is vital to examine the various components in any intercultural situation before making any kind of diagnosis.       Now, theories and disciplines have evolved, and the closest field to culturalism is intercultural psychology for European researchers, and cross-cultural psychology for Americans.       Our observations and work in organisations like AIRBUS INDUSTRIE and SIEMENS demonstrate that nothing is black and white. The traditional culture dimensions facilitate understanding and access to intercultural awareness, but afterwards more detailed and specific questions arise like “why does this person react in this way this in this particular situation?”  It becomes clear that the impact of personality in the business context is real and we began to develop some hypotheses such as : perhaps personality is more the determinant factor than culture in difficulties or misunderstanding between individuals?       In order to support to our intuition, we will outline the three main models to which we refer, which facilitate the diagnosis of both the individual and of culture.       Three models to explain Personality       The first one is called Insights (Target Training Inc) and it is based on some of the dimensions of Carl Gustav Jung’s work (Psychological types), such as introversion-extroversion, feeling – thinking, intuition-sensation. Initially, best known in the USA and UK was the DiSC model proposing an overall distinction of four main quadrants each of which could be subdivided into 4 more detailed quadrants. This was very similar to the MBTI questionnaire but used a different vocabulary to describe the personality styles and was much easier to remember. DiSC was extended into the Insights model, based on four colours (blue, green, yellow and red) and using the common representations of these colours to describe personality. We use this model, because it is quickly understood and simplifies the ability to look in depth into the details and diversity of each profile.       A description of the Insights wheel and the main characteristics of each colour can be found in Annex 1.       The second and third references and are two well-known parts of Transactional Analysis, the ego state and the drivers. By linking Insights with TA ego states (Parent – Adult – Child) and the drivers (be strong, be perfect, please others, hurry up and try harder), our approach  provides a solid grid for the observation of behaviours and attitudes       A description of both Transactional Analysis references can be found in Annex 2.       Applications       These models allow us to do two things :-       ·        From the models it is possible to characterise the individual, the company culture or the national culture.       ·        In addition, these elements provide the opportunity to explore more in depth, in order to understand one’s behaviour, to adapt our communication to other people’s needs and expectations, and essentially to understand better the differences between people. Used with a working group this gives us the understanding and tools to optimise teamwork.       When we want to identify the company culture, we link these tools with the traditional methods of organisational audit. We identify the core values, we study the characteristics of working methods, we observe typical interactions etc. Then we can show how this  information links to our three references defining personality, and to the model of Harrison or Handy (Managers of Olympus), which describes four main distinctions in corporate culture.       A summary of these models can be found in Annex 3.       The ‘Personality’ of an Organisation and Nation        The importance of making these links is to explain why, while we can observe many different personalities in any group of people, when a group from a single nation works together, they behave according to a normative scheme of common references relating to their national culture, as described by researchers on the subject (the best known being Hall, Hofstede and Trompenaars). By combining our three models (Insights and the two TA models) we can create a sophisticated approach which shows how, when individuals interact in groups which reflect national or corporate cultures, we can consider this as a single organism or system which could be said to have its own ‘personality’.       For the individual, this approach provides a very specific analysis, with a detailed description of the nuances which make up their character; for the national or corporate culture it will define the key issues which lead to the behaviours and responses of the overall national or corporate group.       Linking Culture and Personality to improve Communication in the Multi-cultural Workplace       The originality of our approach is that it provides a new grid to understand the three dimensions : the individual (character) in interaction with the organisation (company culture) and the nation (culture). From this, it is possible to predict, depending on the person, company or national culture, the behaviours and the optimum channel of communication which will lead to enhanced performance in the management of the organisation.       In conclusion, we consider this approach as a very helpful one to understand the interactions between the individual and the group. It provides tools and methods for people to better understand their own behaviour, and to increase their awareness of other people and of the situation (personal, organisational and/or national characteristics). This promotes tolerance, respect for individual differences, and an understanding of unfamiliar cultures. As a result, responses can be more accurate and appropriate to each situation, thus avoiding misunderstandings and conflict because of communication difficulties or more general relationship issues.       In a management situation this approach clearly has value in areas such as conflict resolution, facilitation, communication, negotiation, team working, sales etc.           References :       Bridges, W. The character of organisations. Davies-Black Publishing. Palo Alto. 1992.   Harrison, R. Understanding your organization’s character. Harvard Business Review, 50 (30). 1972.   Harrison, R. Questionnaire on the culture of organizations, Gods of Management, Handy, C. Gods of Management. London : Souvenir Press. 1978.   Hofstede, G. Culture’s consequences : International Differences in World-Related Values. London. Sage. 1980.   HALL, E. T. The hidden dimension. Doubleday & Compagnie. New-York. 1966.   HALL, E. T. Titre original : The silent language. Doubleday & Compagnie. New-York. 1959.   HALL, E. T. Titre original : The danse of Life  Anchor Press / Doubleday, New-York. 1983.   TROMPENAARS, F. Riding the waves of culture. Understanding Cultural Diversity in Business . N.B. Publishing Limited. London. 1993.   Kales, H.S, Barnes, J.W.  Understanding the domain of cross-national buyer-seller interactions. In Cross-cultural management. Terrence Jackson. Butterworth Heinemann. UK. 1995.   Stewart, I,  Joines, V. TA today. A new introduction to Transactional Analysis. Russels Press Ltd. UK. 1987.   Annex One   THE INSIGHTS WHEEL                         THE INSIGHTS WHEEL       In order to be able to read the Insights wheel and discover one’s own profile, some explanations are needed. The wheel was based on the works of Jung, then enriched with Jacobi’s wheel and Martson’s colours, and finally divided into eight families called ‘types’ and into 48 profiles. The individual Action Plan details the theoretical basis that underlies the Insights model.   Three main variables characterise the Insights Wheel: the introversion-extroversion variable, the thought-feeling variable, and the sensation-intuition variable.       Introversion - extroversion :     Extroversion Introversion To spend   Outgoing   Sociable   Extension - width Well-balanced   Introverted.   Concentration Intensive To conserve   Reserved   Intimate   Territorial - Depth Active.   Extroverted.   Interaction   Outgoing                   Thought - Feeling : Thought Feeling Objective   Justice   Cold   Impersonal   Analysis Principles Conviction Judge Firmness Subjective   Fri, 30 Sep 2005 00:00:00 +0200 cdff65dc53a391c93793e3acd8ab713e Psychologie http://www.christinemarsan.com/article-929041-6.html#anchorComment http://www.christinemarsan.com/article-929030.html Eros et Thanatos en combat dans l’organisation   Ou la renaissance du processus de transformation dans les organisations.     Introduction        Cet article vise à démontrer comment lorsque l’on encourage la pulsion de mort au sein des organisations, notamment par des comportements pervers et morbides, cela se solde par une incapacité des individus et de l’organisation dans son ensemble à réagir. Les demandes de plus en plus fréquentes d’accompagnement au changement reposent cependant sur la capacité des acteurs et de l’organisation à se mobiliser afin de trouver les leviers et les ressorts de la transformation. Mais un long processus morbide instillé dans les organisations depuis des années inhibe la réactivité des personnes. Seuls restent les ressentiments, la violence à l’état larvé, indicible, la plupart du temps non-dite et qui minent l’entreprise ou l’institution de l’intérieur. Ce qui explique la profusion de symptômes et de dysfonctionnements en tous genres. Faire état de résistances ne devient plus réellement pertinent. Il est essentiel d’aller plus loin et de comprendre les mécanismes d’Eros et Thanatos à l’œuvre au sein des entreprises. Ce qui sera possible en identifiant, au travers du matériel symbolique de l’organisation, les axes morbides afin de raviver les ressorts libidinaux et mobiliser à nouveau l’énergie de vie nécessaire aux évolutions exigées par le contexte économique mondial des entreprises.     Les problèmes spécifiques du changement       La problématique traditionnelle de l’accompagnement au changement dans les organisations est de faciliter les évolutions.  La peur de l’inconnu est le frein majeur qui paralyse la capacité d’action et de transformation des individus comme des organisations.     Les résistances observables ne sont, ni plus ni moins, qu’un mécanisme de défense psychique qui protège l’individu – comme l’organisation - de l’angoisse enfouie dans l’inconscient et lui évite de remonter à la conscience. Car si elle est refoulée, c’est parce qu’elle ne peut pas se maîtriser et lorsqu’elle revient à la surface du conscient elle terrifie le sujet. En effet, elles s’expriment sous forme de « symptômes » déplacés tel que le stress, les états dépressifs ou d’atonie ou à l’inverse une trop grande agitation ou encore de la colère, pour ne prendre que quelques exemples. Nous avons mis tellement de temps à constituer notre équilibre de sujet que nous ne sommes pas prêts à revivre les premières angoisses de la vie. Tout changement subi, et même aussi parfois pour ceux intentionnellement initiés, est perçu comme une menace pour cet équilibre psychique établi. Chacun a besoin de résister face au danger de la turbulence intérieure. Au sein des organisations il en est de même, chacun rechigne à voir son confort et ses habitudes remises en cause. Pourtant la plupart du temps, une bonne préparation, la prise en compte des inquiétudes et une participation optimale à l’élaboration des changements diminuent considérablement les tensions et facilite la mobilisation des personnes.     Pour autant, aux résistances « normales » face à la peur de l’inconnu se rajoute l’inertie provoquée par les violences engendrées par certain type de management et conjointement par les dysfonctionnements de l’organisation. Certaines entreprises ou institutions vivent dans le non-dit permanent et sont sous l’emprise de quelques acteurs clés dont le pouvoir de nuisance créé des troubles importants pour l’organisation comme pour les personnes. Notre proposons de dépasser le cadre habituel du processus de deuil pour expliquer les processus de changement et faire appel à la référence psychanalytique des pulsions, de vie et de mort, comme dynamique psychique de l’organisation. Nous nous inscrivons dans ce développement dans le champ particulier de la psychanalyse des organisations.     Le changement et la dialectique Eros / Thanatos     La pulsion de mort est identifiée comme étant à l’origine de tous les comportements négatifs que nous pouvons qualifier de nocifs pour la personne (névrose d’échec, addictions, agressivité, crimes ou impulsions suicidaires, par exemple). Tout le monde comprend que la pulsion de mort, en tant que capacité de destruction, est alors nuisible au processus de changement car elle pourrait entraîner sur la pente de la violence infligée à autrui ou à soi-même.   Naturellement, nous attendons que ce soit la pulsion de vie qui permette d’envisager le changement positivement. Pourtant, La pulsion de vie vise la recherche de l’équilibre. Ainsi, la stabilité tant attendue peut, en fait, conduire à l’inertie et à l’incapacité à changer, à s’adapter et à se remettre en cause. Et « la conservation va à l’encontre de l’évolution, c’est un retour perpétuel à l’état antérieur, et le « but de toute vie est la mort ».[1] Toutefois, la vie ne repose pas sur l’inertie, mais comme le dirait Bouddha mais sur le changement continu.[2] Cette citation nous montre bien la logique de l’intrication des pulsions comme le paradoxe dans leur finalité, complexité que l’on retrouve bien sûr dans l’organisation. C’est pourquoi comprendre la dynamique du changement c’est faire face à ces paradoxes pulsionnels qui habitent tant les personnes que les organisations. A la fois, chacun recherche l’équilibre et donc le non-changement tandis que l’environnement extérieur, qui est le fruit des interactions entre les individus, conduit lui sans cesse à changer.     Les théories évolutionnistes nous le disent bien, si l’homme n’avait pas su sans arrêt s’adapter aux perturbations de son environnement il n’existerait plus. Ainsi ce qui apparaissait de prime abord comme négatif, à savoir notre capacité à développer l’agressivité (la pulsion de mort) lorsque notre survie est en jeu conduit, en fait, à trouver les ressources d’énergie internes suffisantes pour évoluer et s’ajuster aux contraintes de l’environnement. Changer c’est donc s’accommoder du déséquilibre et aller du côté de la vie !     Par ailleurs, si l’individu veut survivre, il ne peut pas concentrer son agressivité contre lui-même à moins de chercher à s’autodétruire. Afin de se préserver, le sujet va extérioriser l’agression, c’est pourquoi elle est si visible dans le champ des interactions sociales et notamment au sein des organisations. L’agressivité est alors l’expression naturelle de survie du trop plein pulsionnel de chaque individu face au changement. Elle matérialise tout le désagrément que lui coûte cette évolution, la plupart du temps non désirée. Mais cette micro société qu’est l’entreprise doit se demander comment elle va pouvoir gérer cette agrégation de violences individuelles dont l’adition n’est plus un phénomène arithmétique mais bien exponentiel, car les réactions de groupe[3] prennent des proportions inimaginables.       Un cas concret     A ces conditions propres au sujet à gérer le changement et sa propre agressivité se rajoutent les modalités de fonctionnement des organisations. Certes toutes ne vivent pas ce que nous allons décrire, cependant le phénomène est malgré tout suffisamment répandu pour être étudié. Nous choisissons par commodité de prendre un seul exemple celui d’une institution dont l’activité est de délivrer des prestations de soins à des personnes handicapées, marginalisées ou en grande difficulté physique, mentale ou économique. La demande d’une des équipes encadrante était d’être accompagnée afin de savoir gérer des crises, prévenir les grèves et accompagner le changement. En effet, elle venait de vivre une grève très difficile qui avait ébranlé les cadres, qui se sentaient à présent assez démunies.     Nous allons partir de la description de la situation racontée par les cadres afin de mettre en lumière dans le matériel symbolique recueilli au cours de nos interventions la dynamique d’Eros et de Thanatos à l’œuvre dans cette entreprise.     Dès les premiers rendez-vous des informations nous ont interpellée. Tout d’abord, les longs silences, les des regards de connivence ou d’évitement entre les personnes et le temps qu’il a fallu pour parvenir à dire l’essentiel. Le vocabulaire employé pour décrire certains évènements. Au fur et à mesure de l’énonciation de la problématique, les mots employés sont passés d’un registre classique parlant de « crise, de manque de sens, de besoin d’espace de parole, de salarié non remplacé » à des termes évoquant la violence tels que « coups de massue, réquisitionner, traumatismes, maladies graves et pathologiques au sein de l’institution, les collaborateurs pleurent facilement, souffrance énorme, perversité de certains, dissoudre l’équipe, grands pervers, harcèlement des uns, style autoritaire, Père fouettard et Grande Mademoiselle, sentiment suicidaire, comportement jusque boutiste, certains se sabordent, soupçon de manipulation, machiavélisme,  trahison, diabolique, assassinats entre nous, cancer dans l’organisation, etc.» L’évolution sémantique était vraiment notable. Au fil des heures le vocabulaire utilisé devenait de plus en plus morbide et même « diabolique ». C’est pourquoi nous avons pensé utiliser le conte[4] pour systématiser ce matériel symbolique et permettre d’en donner une lecture interprétative aux cadres concernés.[5]     Voici le matériel recueilli au travers du conte, il est retranscrit in extenso.     Il était une fois la […] à Noël 2004….[6]   Le nouveau patron était arrivé en Harley déguisé en Père Noël, des cadeaux plein sa botte, Mais il avait gardé ses santiags….   Le cirage, c’est ça le problème…   Tout le monde avait été invité pour la distribution des cadeaux…   A cette occasion toutes les portes avaient été ouvertes.   Ah, il va falloir à l’avenir cirer les chaussures du patron ???   Si les pompes sont ternes, les cadeaux sont étincelants.   Dommage personne n’est venu à la distribution des cadeaux.   Ce n’était pas une Harley, c’était un trois tonnes.   Les cadeaux ont été renvoyés vers l’extérieur et il y a eu foule pour cette distribution.   Pour les roteuses et les petits fours on a été aux Restos du Cœur.   La Mère Michel furieuse convoqua les 7 nains.   Il faisait froid.   Enfin, l’occasion de se réchauffer ensemble !   Mais pour cela fallait encore apporter les carburants et il y avait une pénurie massive sur tout le secteur.   Ces cadeaux étaient donc empoisonnés pour que personne n’en voulut.   Les cadeaux, parlons-en, du toc, des coups de pieds au cul.   Y a pas que les cadeaux qui font du bien, il suffit parfois d’un peu de chaleur humaine.   Je préfère cela car les coups de pied au cul ça fait mal.   Et la neige se mit à tomber.   Bon nouveau boss, ça part mal, mais nous on peut te dire que si ça part mal, c’est pas grave, on connaît Boucle d’Or qui sait où se trouve la source de la chaleur humaine.   Alors on entendit un grand bruit = le printemps s’annonce.   Parmi les 7 nains, Atchoum sortit une carte de sa cape : Bonne Année.   On connaît la chanson : parole, parole, …..   Et la fée Mélusine nous envoya vers le prince charmant de la […][7]   Avec plein de nouveaux projets   Quel monde merveilleux.   Fin.       Quelques clés de compréhension de la genèse d’une dynamique Thanatos     Les éléments surlignés sont les plus significatifs, essayons de les comprendre. La genèse de la violence organisationnelle       Compte-tenu du matériel sémantique la fréquence de l’usage de termes tels que « cadeaux » et la variété des adjectifs pour les qualifier ont attiré notre attention. Il n’a pas fallu longtemps pour que les participants établissent un lien entre La Grande Mademoiselle qualifiée « d’empoisonneuse » et « les cadeaux empoisonnés ». Celle-ci avait été directrice du département pendant plus de vingt ans et son style était perçu comme « autocratique, tyrannique voire pervers ». Elle était décrite comme ayant instillé un climat de terreur, basé en particulier sur le fait qu’elle changeait fréquemment de tête de turc et qu’elle pouvait être carrément « méchante ». Climat dans lequel chacun se sentait sous pression. Ainsi les cadres interrogés évoquaient la manière dont les managers et surtout les dirigeants traitaient leur personnel. Ce style managérial particulier a fait surgir une analogie médicale. Le personnel (cadres compris) se percevait comme un corps au sein de l’institution et donc faisait corps contre cette tyrannie managériale qu’ils illustraient alors par l’image de l’empoisonneuse contaminant le sang. D’où une situation particulièrement morbide et mortelle. L’imaginaire a bien agit sur la réalité puisque un nombre importants de cas de cancers ont été recensés au sein du personnel. Aussi l’utilisation des termes cadeaux empoisonnés prennent-ils tout leur sens et nous pouvons mieux comprendre l’importance de la fréquence du signifiant, utilisé huit fois sur trente phrases, quasiment un tiers du volume global du texte.     Une question de frontières floues       Par ailleurs, la situation de ce groupe de cadres a posé aussi la question des limites et des frontières qui lorsqu’elles ne sont pas clairement définies sont source de violence collective. En effet, les rôles de chacune des parties prenantes de cette institution n’étaient pas suffisamment clairs. De la direction générale à la directrice du service, en passant par les cadres et au reste de la hiérarchie, il apparaissait impératif de redéfinir, les missions, les rôles, les périmètres de responsabilité de chaque instance. Sans délimitation claire de leur périmètre respectif de responsabilités et de leur influence, la gestion quotidienne devenait délicate et les situations de crise mettaient en difficulté toute la ligne hiérarchique accroissant leur impuissance. En effet, les salariés jouaient très bien de ces zones de flou à leur avantage, piégeant encore davantage les cadres. Les processus de violence s’accentuent à l’occasion de ces manques de définition claires des limites, chacun cherchant à prendre le pouvoir sur l’autre.     Cette notion de limites est illustrée symboliquement dans le conte par « A cette occasion, toutes les portes avaient été ouvertes. », thème non repris par ailleurs. Il est intéressant de noter que dans les faits les managers de l’institution ont très mal vécu le fait que s’étant fortement impliqués pour la création de Journées Portes Ouvertes pour faire connaître leur activité, au dernier moment la réponse d’une partie du personnel a été une grève qui a complètement interrompu le processus de rencontre avec le monde extérieur. Au-delà d’un certain nombre de revendications, c’était l’occasion pour ces personnes de montrer leur insatisfaction en touchant les cadres sur un projet important auxquels ces derniers tenaient. Ainsi, cela permettait de toucher « le cœur » de l’institution dont nous avons précédemment dit qu’elle avait eu le « sang contaminé ». La dynamique organisationnelle reposerait-elle sur le fait de continuer à dispenser le virus ? Le processus s’inversait. Pendant des années la direction avait développé du poison et mis son personnel sous pression, aujourd’hui c’est ce dernier qui faisait subir à son management les mêmes désagréments. Il deviendra utile de trouver les leviers de la gestion interne de la violence afin de pouvoir sortir de cette spirale infernale, expliquant au passage pourquoi les termes de machiavélisme et diabolique ont pu être cités dans la description de la situation. Ensuite, on peut comprendre pourquoi l’ouverture sur l’extérieur n’a pas pu être possible. Ainsi, tant que l’intérieur n’était pas assaini, deux peurs étaient identifiables. Celle de diffuser à l’extérieur les dysfonctionnements internes et aussi celle d’être contaminé par l’extérieur. Celui-ci était vécu comme dangereux (public à problème qui réveillait les craintes des salariés) et comme concurrentiel (certaines associations apportant des prestations que l’institution aurait aimé pouvoir assumer). Nous avons évoqué avec le groupe la notion de protection physique et symbolique par rapport aux pathologies du public qu’elle accompagne. Les problèmes vécus par leur « clients » éveillaient des peurs inconscientes (perte d’emploi, handicap, maladie grave) qui n’étaient pas toujours examinées et prises en compte et dont la matérialisation consciente de l’angoisse passait par la somatisation. Il manquait un espace et un lieu pour parler de ces craintes ce qui créait alors une violence pour les accompagnateurs et les cadres car il n’y avait pas de frontière entre le public et l’institution. Il s’agissait d’un dysfonctionnement majeur qui accentuait le déséquilibre entre un Thanatos trop fortement représenté et un Eros atrophié. Le fait de créer un groupe de pairs où la parole pouvait se poser pour traiter de ces difficultés a permis de restaurer une limite entre les « clients » et les personnes de l’organisation. Cela a restauré l’équilibre pulsionnel pour l’organisation. Elle était à même de pouvoir gérer les difficultés de ses clients car elle était suffisamment saine intérieurement pour le faire. L’influence du contenu de l’activité sur les dysfonctionnements de l’organisation     L’observation du terrain démontre que la production de biens ou de services d’une organisation se retrouve dans les représentations et la construction symbolique de sa culture et de ses pratiques. Les organisations ont des modes de fonctionnement qui sont influencés par leur activité, c’est-à-dire par ce qu’elles produisent. Ainsi une entreprise qui produit de l’eau peut avoir des dysfonctionnements plus particulièrement axés autour des notions de flux, de fluidité, de circulation dans les échanges.   Ainsi dans l’exemple de cette institution, la santé, le soin et la fragilité des usagers était au cœur à la fois du métier, comme des pratiques et des dysfonctionnements majeurs de l’entreprise. Le taux anormal de cancers développé au sein de l’institution laissait penser que l’état de santé du personnel était bien remis en cause. Les « clients » (venant de l’extérieur) étaient perçus comme le virus face au corps que constituait le personnel de l’institution, homogène en cette occasion et devant faire face à la maladie de son public. En fait, chacun à son tour devenait le virus de l’autre. L’altérité faisait peur et était perçue comme dangereuse et nocive. Il devenait grand temps de comprendre le processus morbide à l’œuvre dans l’organisation, le rendre visible et ainsi conduire les acteurs de l’organisation à utiliser le patrimoine symbolique de l’organisation au même titre que les autres informations pour changer en interne comme vis-à-vis de l’extérieur. Et ceci en décidant de modifier consciemment les représentations de l’institution comme de son public. Il s’agissait de créer de nouveaux symboles faisant davantage référence à la vie. Cela faciliterait alors la capacité à changer, c’est-à-dire ne pas rester enlisé dans les craintes morbides des résistances face à la déstructuration du système mais bien plutôt à trouver les leviers de la transformation.     La manière de gérer le surplus de tension       L’institution ne sait pas gérer les tensions et les violences et elle réagit par différentes formes de fuites ; non-dit, évitement, affaires non-traitées ou autorité excessive et inadaptée. Le conte permet de mettre en exergue le fait qu’à la suite de chaque exercice excessif de l’autorité, le récit mentionne une interruption dans la cohérence du texte. On peut alors comprendre le mécanisme des grèves comme soupape pour gérer une pression trop forte (par exemple l’excès d’autoritarisme). Leur déclenchement imprévisible s’illustre dans la phrase « il fait froid » faisant suite à « La Mère Michel furieuse convoqua les 7 nains. » Ensuite le phénomène interruptif et imprévisible se répète : « Je préfère cela car les coups de pied au cul ça fait mal. » suivi de : « Et la neige se mit à tomber. » D’ailleurs les cadres décrivant les événements qui ont conduit aux grèves précisaient qu’elles faisaient suite à des abus de pouvoir (perçu) par le personnel. A chaque fois la réaction fut immédiate. Nous rappelons que la demande initiale des cadres était justement de savoir comment anticiper les mouvements sociaux, et de lire les signes avant-coureurs. S’il manquait probablement un certain nombre de clés de lectures pour comprendre les phénomènes à l’œuvre dans ces crises, l’incapacité à les prévoir avait justement à voir avec le fonctionnement même de ce système organisationnel. La compréhension de cette articulation entre abus de pouvoir et grèves donne des leviers pour apprendre à gérer la violence qui a besoin de s’extérioriser et faciliter l’anticipation des phénomènes de crise. Il s’agira de décider d’autres modalités managériales afin que l’organisation sorte de la répétition de la violence et de la loi du talion.     La possibilité de mobiliser l’énergie de vie       Parmi les autres éléments très significatifs de ce conte, nous reprendrons un thème dont l’idée nous en est venue en faisant l’observation du mode de fonctionnement du groupe. Nous avons noté comment la parole se libérait difficilement et qu’il était difficile de terminer un travail initié. Les participants ayant évoqué combien il était dur d’établir la confiance.[8] Nous trouvions qu’il y avait là encore un dysfonctionnement et l’effet de Thanatos. Et c’est alors que la fin du conte nous a interpellée. Il se termine de la manière suivante : « Quel monde merveilleux. » suivi de « Fin. ». Il apparaissait assez surprenant de voir qu’à la suite d’une phrase aussi positive que « monde merveilleux » qui laissait présager une nouvelle dynamique,[9] cela puisse se terminer aussi brutalement par « fin ». Nous avons alors demandé aux participants comment se matérialisait le processus de vie dans l’institution et notamment du temps de la Grande Mademoiselle. Unanimement ils relatèrent que c’était l’ère de la terreur et qu’elle ne savait pas manifester de « chaleur humaine ».      Après discussion nous en sommes venue à nous demander si ce surnom de Grande Mademoiselle ne véhiculait pas avec lui l’image de la stérilité, de l’incapacité à mener la vie jusqu’à son terme, induisant que cette personne était probablement célibataire et sans enfant. Evidemment la Mère Michel est la Grande Mademoiselle, c’est-à-dire l’image de la femme seule, acariâtre et qui plus est « maltraitante », terme important dans un contexte professionnel d’aide et de soin apportés à des personnes en difficulté. Il semblait y avoir un lien entre sa « sécheresse » physique et l’effet de stérilité sur l’ensemble de l’organisation. Ce qui les avait empêché de pouvoir accoucher littéralement et symboliquement de la vie et donc d’actions concrètes menées jusqu’à leur terme. Cette directrice avait contenu et réduit la capacité d’initiatives et de créativité de l’ensemble de l’institution.      Encore un facteur qui concourrait à l’inertie de l’organisation et qui la tirait radicalement vers Thanatos. Cette piste d’explication semblait faire sens et le travail fut alors orienté sur les symboles qui pouvaient être proposés pour apporter un nouvel élan managérial. D’où l’apparition du Père Noël comme porteur de vie, de cadeaux, d’espoir et d’une nouvelle dynamique, différente du modèle habituel de l’institution. Originalité matérialisée par l’association « Père Noël » et « santiags », il devenait le Père et apportait à l’organisation tout le poids de son rôle physique et symbolique.     Puis, nous avons mis en perspective la notion de crise de sens, la demande consistant à retrouver du sens dans l’action avec les problématiques de santé du public traité par l’institution. Un parallèle[10] surgissait entre la demande de sens et les pathologies constatées au sein même de l’institution. Nous leur avons demandé si le lien que nous réalisions entre « sens » et « sang » était pertinent. Et s’ils voyaient une corrélation entre le nombre important de maladies mortelles au sein de l’entreprise, la nature du métier qu’ils effectuaient et leur capacité à se mobiliser dans la gestion des crises. Ce qui revenait à pointer l’importance de Thanatos se traduisant par des dysfonctionnements très mal vécus, des grèves aussi difficiles qu’inattendues, des tensions fortes entre les individus, le cancer très répandu et le fait qu’ils se sentaient démunis face à tout cela. Ils ne savaient plus comment réagir, comme s’ils avaient perdu leur énergie vitale.     L’énonciation de notre hypothèse a trouvé beaucoup d’écho parmi les cadres qui se retrouvaient dans cette lecture de leur situation. Le matériel symbolique recueilli avec le conte a permis de structurer la problématique morbide et le fait qu’ils étaient aux prises avec une inertie grandissante. Il a aussi facilité la recherche de solutions pour opérer un changement efficace et pérenne.     Les leviers de la transformation ou la mobilisation d’Eros     Comme nous venons de le voir la dynamique pulsionnelle d’Eros et de Thanatos est conflictuelle. Qui dit conflit dit Thanatos, puisque ce dernier est perçu comme générant agressivité et violence. Cependant il est aussi la manifestation, dès l’instant qu’il est dépassé du principe de vie. C’est à nouveau le paradoxe de l’opposition pulsionnelle. Ainsi lors du conflit entre les deux pulsions la conséquence pour l’individu ou l’organisation est d’être bloqué, aux prises avec l’inertie. L’énergie vitale est liée à l’énergie de mort et cela crée deux forces contradictoires en tension et donc blocage. D’où le stress lié à la tension, la fatigue consécutive au conflit des forces et la dépression liée à l’inertie que le blocage entraîne. Alors le sujet comme l’entreprise sont dans l’incapacité à changer et ils se réfugient dans l’espace connu et rassurant du passé et des habitudes. On dit alors d’eux qu’ils résistent alors qu’ils luttent intérieurement sans toujours en avoir conscience entre ces deux principes premiers de vie et de mort.     La question qui se pose est comment retrouver la dynamique de vie ? Il va falloir contacter à nouveau la volonté de transformation qui là encore illustre la dialectique paradoxale des deux pulsions. Ce qui signifie qu’Eros va bien donner cette impulsion de vie, cette volonté à sortir du marasme alors même que cette transformation va engendrer des déstabilisations qui sont elles plutôt du ressort de Thanatos. C’est pourtant bien ce dialogue « mature » des deux pulsions qui va permettre de dépasser les obstacles, de sortir de l’ornière et de continuer à avancer. Et c’est tout le travail de l’accompagnement au changement qui va permettre de gérer ces apparents paradoxes et de dépasser les tensions liées à l’opposition des pulsions. Il va tout d’abord s’agir de faire contacter à l’individu, à l’équipe ou à l’organisation sa pulsion de vie, c’est-à-dire cette expression conscientisée du Ca, ou cet Etat Enfant[11] socialisé, de manière à puiser dans ce réservoir de changement et trouver la dynamique d’une transformation continue. Cette prise de contact avec la libido personnelle et collective permettra de focaliser l’énergie et les actions vers la vie et non plus vers des processus violents de destruction. Il s’agira alors de mobiliser cette capacité à agir pour l’orienter vers la recherche pragmatique de solutions afin de construire quelque chose de nouveau, de viable, de pérenne et de « sain ». Ceci aura alors pour conséquence de renforcer la confiance en soi du sujet comme du système. Pour ce faire, il sera alors essentiel de rendre explicite et visible tous ces mécanismes, de faire comprendre la dynamique morbide de l’inertie afin de permettre aux acteurs de l’entreprise de décider de se mobiliser sur la dynamique créatrice de la vie. Ce qui se traduit par le fait d’expliquer aux personnes leur malaise, rendre les processus nocifs compréhensibles, notamment à parti des clés d’entrée symboliques, comme le conte. Puis identifier de nouvelles modalités de fonctionnement et repenser les moyens pour les piloter dans la durée. Ce qui va entraîner de nouvelles attitudes. Il s’agira alors de les renforcer par différentes méthodologies d’ancrage. Le changement de fonctionnement du système qu’il soit individuel ou collectif étant une étape délicate et fragile, le rôle du coach sera alors essentiel pour encourager les décisions et les comportements nouveaux et reconnaître les progrès parcourus.     C’est souvent là que les organisations oublient de continuer leur accompagnement et s’interrompe une fois le début de la mécanique lancée. C’est alors au coach de suffisamment expliquer les modalités de son travail ainsi que la dynamique instinctuelle sous jacente à tout processus psychique humain afin que les acteurs comprennent que s’ils arrêtent trop tôt leur coaching ils peuvent saboter leur réussite et l’efficacité de la dynamique initiée.     En conclusion     Le processus de transformation individuel ou collectif est bien évolutif, il s’inscrit dans le temps et se décline par étapes. Il est important de le rendre visible, d’en expliquer sa dynamique et les freins ou obstacles à chaque stade afin de rendre les acteurs d’une telle intervention autonomes et matures dans leur décision d’évolution.     L’exemple cité est une illustration de l’accompagnement au changement qui peut être fait dans une entreprise qui connaît des difficultés voire un climat violent. Un certain nombre d’éléments se retrouvent assez systématiquement ; tels que les non-dits, la méfiance, les peurs de s’exprimer, voire de s’opposer face à l’autorité et du coup une très grande inertie et un sentiment d’impuissance à faire changer les choses. Les différents dysfonctionnements développent les résistances au changement et font basculer l’organisation du côté de Thanatos. Prise au piège de l’inertie, c’est alors qu’elle exprime son besoin d’obtenir de l’aide. Il est alors essentiel de pouvoir restaurer l’équilibre pulsionnel au sein des personnes comme de l’organisation en leur redonnant les ressorts vitaux de la parole, de la confiance et d’oser entreprendre, agir et créer.     Accompagner les transformations du sujet comme de l’organisation a pour objectif de rendre ceux-ci davantage autonomes et que les changements opérés soient aussi bien possibles pour tous que pérennes. Ceci permet également de visiter en conscience les processus pulsionnels à l’œuvre dans l’entreprise et d’identifier tout ce qui peut contribuer à développer de la violence, de la destruction et de l’inertie. Ceci donne alors à l’organisation comme à ses acteurs une meilleure maîtrise des processus humains et les modalités de construire un système social vivant, capable d’évoluer constamment sans s’enfermer dans des peurs ou des dysfonctionnements encourageant stagnation et résistances.     Christine Marsan. Psychologue et coach.         Fri, 30 Sep 2005 00:00:00 +0200 b5959e6c25f4f8b905b9db682dd0ba5b Psychologie http://www.christinemarsan.com/article-929030-6.html#anchorComment http://www.christinemarsan.com/article-929026.html TRANSFORMATION ET RUPTURE Pour que la transformation ne soit pas qu’une rupture, il est tant de rassurer le moi et de pallier le moi carentiel individuel et collectif[1]. Christine MARSAN       Résumé :       Le titre Transformation et Rupture du congrès induit que l’un découle de l’autre, en tous cas leur interdépendance est indéniable. Je voudrais présenter au travers de ma démonstration comment la situation de rupture que certains managers vivent aujourd’hui peut les conduire ou non vers la capacité à savoir se transformer et faire évoluer leur environnement. Je postule que l’évolution de la société favorise le délitement social, qui a notamment pour conséquence la moindre intégration individuelle et collective des normes, structures et limites et qui expliquerait partiellement l’augmentation de pathologies états-limites. Ces éléments ont des incidences sur les modalités managériales, c’est-à-dire que les managers ont à gérer des situations de plus en plus violentes et stressantes qui peuvent les fragiliser. Mon hypothèse c’est que si les managers sont constamment menacés et s’ils n’ont pas une structuration psychique suffisamment forte cela peut les amener à gérer avec d’autant plus de difficultés les impondérables, les changements et surtout les transformations et les ruptures. Comment accompagner les managers pris en tenailles ? Ce sera l’ouverture que je souhaite réaliser avec cet article : à la fois en proposant quelques pistes et aussi en les soumettant à la discussion.     Argument :       Les origines de la pression que subissent les managers :       Il est observable que de plus en plus de managers ont du mal à assumer leurs fonctions et qu’ils vivent une tension sans cesse accrue. Le contexte économique de la mondialisation nécessite des performances toujours plus importantes, ce qui entraîne que chacun dans l’entreprise doit déployer davantage d’efforts et de mobilisation. La course aux meilleurs résultats, aux profits accrus et aux marges extraordinaires pour satisfaire les actionnaires, la bourse et assurer, in fine, la pérennité de l’entreprise ont pour conséquence des demandes toujours plus importantes de performances internes. Les objectifs sont sans cesse réévalués, on parlait il y a quelques années d’excellence, aujourd’hui « extraordinaire » est devenu banal. La normalité n’a plus le droit d’exister. Cette demande de résultats spectaculaires toujours renouvelée, sans laisser ni répit, ni accalmie repose, notamment sur les épaules des managers. Ils doivent, d’un côté, assumer des rôles et des fonctions différents en nombre croissant, et de l’autre, être spécialistes de plusieurs domaines à la fois. L’entreprise n’en est pas à une injonction paradoxale près.     De plus, ils gèrent des équipes parfois plus importantes qu’auparavant du fait des différentes restructurations qui ont souvent, entre autres conséquences, de limiter les lignes hiérarchiques. La pression des résultats sur leurs épaules et très forte et les événements du 11 septembre n’arrangent rien. A une récession annoncée, on observe une situation économique fragile et en repli qui rend difficilement atteignables les résultats visés. Néanmoins, les directions générales sont impitoyables, pour obtenir le minimum d’impact négatif de la récession, elles exigent que la pression soit maintenue.     A cela se rajoute la gestion quotidienne des inquiétudes des collaborateurs, frustrés, soucieux de leur futur et des conditions à venir. Compte-tenu des vagues importantes de licenciements dans des domaines aussi divers que la téléphonie et les nouvelles technologies (Alcatel), l’aéronautique (Boeing), les compagnies aériennes (Swissair), le tourisme (Club Med), l’électroménager (Moulinex), le textile (Marx and Spencer, C&A) et autres pans d’activités (Bata), le personnel comme les cadres se sentent fragilisés et inquiets sur leur sort. La société entière se sentant touchée par la baisse de consommation, chacun, en tant que client a peur et de fait, sort moins, voyage moins et épargne « au cas où ». Nous ne rentrerons pas dans les détails, mais nous voyons bien combien la situation aboutit à un cercle vicieux.     Et pour finir, sans être pour cela exhaustif, l’exigence de mobilité constante des cadres les place dans une position fragile. L’éphémère prime sur les repères, les ancrages sont difficiles et ces constantes mutations coupent les liens sociaux et créent des ruptures douloureuses et nuisibles tant pour l’individu que pour l’entourage sans qu’aucun ne soit à même d’assumer le processus inhérent à toute séparation.     Tout ce préambule pour montrer combien les pressions, les tensions et les sources de stress sont fortes pour les managers.         L’évolution de la forme du stress : changement de nature et de fréquence :       Evoquer le stress n’est certes pas récent, les courants épidémiologiques anglais ou nord-américains en parlent déjà depuis les années 1975-1980[2]. Par contre, ce qui est totalement contemporain et qui correspond bien à « l’air du temps » c’est la cristallisation des pensées et des différents courants parlant de souffrance au travail[3], de stress et de tensions dues au contexte professionnel et notamment par le travail de Marie-France Hirigoyen[4] dans son ouvrage sur le Harcèlement moral. Elle a su parler, à un moment déterminant, d’un fait observable depuis longtemps mais qui a pris une dimension particulière depuis ces quatre à cinq dernières années. L’évolution significative de la société était prête à entendre parler du phénomène et M.F. Hirigoyen a bien cristallisé courants théoriques et tendances sociétales. Evidemment, il est assez difficile de savoir si les cas de harcèlement moral sont en réelle augmentation, car dès que l’on se met à nommer un phénomène, à la fois « tout » s’y raccroche, pêle-mêle et aussi nombre de cas ignorés jusque là trouvent désormais un qualificatif pour les définir et leur permettre de s’exprimer. « Le harcèlement, tous le disent, n’est cependant pas une nouveauté : il y a toujours eu des bouc-émissaires et des souffre-douleur au travail. Ce qui serait nouveau, c’est l’ampleur du phénomène couplée à une moindre tolérance des salariés et à l’émergence de leur parole sur cette souffrance. » Claudine Supiot. Sociologue au centre ESTA.[5]     Ce stress, cette pression liées au travail ont notamment été mis en exergue par les médecins du travail qui notent une augmentation significative des pathologies liées au contexte professionnel et un accroissement des arrêts maladie pour cause de dépression, par exemple. Ces observations sont relayées par les soins apportés par les psychosomaticiens[6] en consultation à l’hôpital et en consultation privée. Ces somatisations ont considérablement augmenté ces dernières années et ce qui montre bien que l’on a dépassé le simple inconfort existentiel de certains pour déboucher sur un véritable phénomène de société. La nature des pathologies comme la jeunesse des patients pose indiscutablement question.     Si l’on peut considérer que le stress est plus significativement observable, il est également possible que sa nature ait évolué et dans tous les cas, c’est, d’une part, sa « quantité et sa fréquence » qui pose problème et d’autre part, la capacité de chacun à y faire face qui fait aujourd’hui la différence. Il semble évident que les personnes dans l’entreprise et les managers, en particulier, ont de plus en plus de mal à gérer les excès d’excitation psychique par une extrême difficulté à canaliser cette énergie psychique en ébullition. Ce trop plein se déverse alors le plus souvent en somatisations mais aussi en passages à l’acte.     Par ailleurs, on observe qu’un nombre croissant d’individus a une plus grande difficulté à supporter la frustration et les contrariétés. Tandis que les pressions s’accroissent au sein des entreprises, si les managers ont plus de mal à gérer leurs frustrations, alors la rupture menace autant le système psychique de l’individu que l’équilibre social du collectif.         Les composantes d’une évolution de la société et ses conséquences sur la constitution psychique de l’individu :       La sociologie met en évidence avec le changement de paradigme de société, la manifestation d’une certaine violence, en constante émergence et dont on peut supposer qu’elle revêt une fonction de dérégulateur / régulateur social. Concrètement, à la suite des travaux de Michel Maffesoli, la modernité semble laisser le champ libre à la post-modernité. De quoi s’agit-il ? la modernité est ce paradigme du progrès construit à partir de la Renaissance et structuré avec la pensée classique des Lumières faisant l’apanage de la raison, de la science et se proposant de donner les moyens rationnels pour réaliser le bonheur de l’humanité. Les barbaries répétées notamment du XX° siècle ont sérieusement ébranlé le modèle perfectionniste et scientifique au point que le paradigme de la post-modernité est devenu une réalité observable du social. Les atteintes faites à l’intégrité de l’Homme ont conduit le social à se rebeller contre l’ordre établi et récemment mai 68 a fait voler en éclats les deniers paravents moraux et autres structures sociales faisant corps et cohérence. Alors petit à petit la société a commencé à se disloquer, se fragmentant, soumise aux lois du consumérisme, de l’éphémère et l’immédiateté, l’homme s’est enfermé dans l’individualisme s’éloignant insensiblement des normes, des règles, des principes structurants de la société (mythes, rites). L’immanence  a balayé le transcendantal mais l’homme reste éminemment culturel et ne peut vivre sans sacré ni religieux. Ces dans ces conditions que la post-modernité est observable. Elle se caractérise par l’éphémère, par des regroupements occasionnels et fusionnels, où seuls les affects se réalisent. Ce sont davantage les tribus qui se reconnaissent entre elles et qui caractérisent la société plutôt que jadis les communautés pérennes et organisées sur un sens et des valeurs partagées. La post-modernité décrit une société en mutation, où le langage est quasiment absent et où le collectif se réunit autour d’évènements, de sensations et d’esthétique. Et c’est en cela que cette évolution fait rupture avec la modernité. Au-delà de la description, ce délitement du social et cette fragmentation de la société posent aussi la question de l’altérité et place le sujet en position individualiste et non plus en relation à autrui.     L’évolution des structures de personnalité :       On peut alors faire un parallèle entre évolution de la structuration sociale (ou plutôt déstructuration) et l’apparition d’un nombre croissant de structures de personnalité, dont la caractéristique principale est une fixation à des stades archaïques du développement du processus de maturation de la personne.     La psychanalyse note d’ailleurs le changement significatif des structures de personnalité auxquelles elle a affaire dans sa pratique. Le temps des névrosés est révolu !   Elle constate une augmentation significative de patients manifestant des pathologies narcissiques (pervers narcissiques, narcissiques mégalomaniaques et dépressifs narcissiques). Le narcissisme (primaire) se décrit notamment par des carences affectives liées à la toute petite enfance conduisant à supporter difficilement la frustration (initialement des manquements de la mère). Ce qui est aussi typique du narcissique c’est son rapport au temps, quelque peu bloqué dans le processus cognitif de pensée magique, il se situe soit dans l’immédiateté, soit il n’a pas du tout conscience du temps, supposant que tout est éternel.[7] IL n’a pas totalement intégré les principes de ré&laité et conduit son environnement à vivre à un rythme effréné. En ce qui concerne le narcissique mégalomaniaque, il est toujours aux prises avec son omnipotence archaïque et fait preuve alors en tant qu’adulte d’une toute puissance qu’il utilise, soit pour lui-même ambitionnant des objectifs grandioses, soit, dans la structure perverse en cherchant à dominer totalement autrui quitte à le détruire.     En quoi est-ce que cela pose problème ? En effet, dire que la société comporte un certain nombre de personnalités narcissiques n’est pas original puisqu’il y en a toujours eu. Ce qui l’est davantage, par ailleurs, c’est leur nombre croissant et le parallèle intéressant que l'on peut faire entre l’évolution de la société qui se fragmente avec comme corrélat l’augmentation significative de la violence et l’évolution des structures de personnalité dites « états-limites ». Dans les deux cas on observe un phénomène psychologique de fixation au stade de développement narcissique primaire ave comme caractéristique principale la non réalisation de la relation d'objet. D’où la difficile gestion d’une part de l’altérité et aussi de la séparation en général.       Une des causes d’émergence du nombre croissant de narcissiques :       Une caractéristique sociétale importante à prendre en considération pour expliquer ce phénomène croissant des pathologies narcissiques, c’est la conséquence d’une éducation permissive qui avec la libération sexuelle a vu la structuration sociale et psychologique devenir plus permissives.[8] Le développement psycho-sexuel de l’individu ne peut plus se faire sur l’organisation autour du complexe d’Œdipe et de sa résolution. C’est pourquoi le « nombre » de névrosés diminue et celui des structures narcissiques, par exemple, augmente.     Le problème que cela pose, c’est celui du moi. Il est alors dit « carentiel », car il manque de l’étayage suffisant pour être « fortement » structuré, cela explique toutes les violences et les passages à l’acte ( à comprendre autant au sens clinique que psychosocial) que l’on observe dans les entreprises. Dans le cas de personnalités dites névrosées comme l’hystérique ou l’obsessionnel, le moi s’est suffisamment structuré, il est alors assez fort pour supporter la frustration et assurer correctement les refoulements de ses pulsions. Dans le cas d’une personnalité narcissique, si l’intelligence de la personne est parfaite, le développement cognitif s’étant fait normalement il n’en va pas de même pour le développement affectif. La personne ne peut pas accéder au stade de la résolution du complexe d’Œdipe car elle reste bloquée au niveau du développement de la relation d’objet et d’ailleurs elle ne peut la mettre que très partiellement en place. Ainsi, si le stade objectal est passé de manière peu satisfaisante, cela a des conséquences sur l’orientation de l’énergie de la libido qui, mal canalisée, devient plus importante que celle du moi et ce déséquilibre se traduit, notamment par des somatisations. L’énergie de la libido si elle ne peut pas s’orienter vers l’objet va effectuer un « retour sur le moi » et expliquer tant la difficulté à aimer qu’à simplement respecter l’autre.         En quoi le fait que nombre de managers manifestent des signes évidents de pathologies narcissiques pose-t-il un problème ?       Nous pouvons tout d’abord distinguer deux grandes familles de pathologies narcissiques, celles relatives au moi grandiose, dont « souffrent » certains dirigeants d’entreprise, s’accompagnant d’une non prise en compte de l’autre et d’un sentiment de toute puissance qui les poussent à être exigeants vis-à-vis d’autrui comme ils le sont avec eux-mêmes, sans prendre en considération justement la différence avec autrui. L’autre pathologie narcissique bien identifiée est celle liée à l’idéal du moi amenant des étudiants et par la suite des managers et surtout des dirigeants à devenir des drogués du travail. Initialement animés par le besoin de plaire à leurs parents et n’y parvenant que par un travail fourni énorme et l’ambition de réussir, ils deviennent des adultes intransigeants et ne comprenant pas que les autres ne puissent pas fournir un effort similaire. Dans les deux cas ces dirigeants vont avoir une exigence extraordinaire vis-à-vis de leur entourage et de leur personnel ce qui génère alors les stress et les tensions dont nous avons parlé.     La réponse sociale à ces tensions et agissements mégalomaniaques et exigeants sont des violences telles que les récentes manifestations des salariés de Moulinex, menaçant de faire exploser l’usine s’ils n’obtenaient pas gain de cause dans les négociations et ayant fait dors et déjà brûler un entrepôt. Nombre d’autres entreprises aux prises avec des décisions radicales de licenciement ou de dépôts de bilan constatent des manifestations de violence similaires. Ces violences pourraient être qualifiées de « délinquance professionnelle », nouvelle forme de délits, qui apparaît comme une dialectique entre les moi carentiels des dirigeants et du personnel. Les passages à l’acte ont pris alors le pas sur le dialogue.     Le danger de ces moi carentiels c’est que soit, ils expriment directement la violence, soit, ils en génèrent et ils participent à la déstructuration de la société. De plus, ils amènent les personnes ayant des structures de personnalité « névrosées » à vivre très difficilement ces tensions et ces souffrances constantes. D’où les somatisations en tous genres et de plus en plus dramatiques pour les sujets traumatisés, malmenés, voire harcelés.     L’autre n’étant plus considéré comme une autre personne justement, mais comme un objet partiel, il ne devient plus alors que le prolongement de soi-même, d’où le manque de perception pour les narcissiques de leur agression vis-à-vis d’autrui. Leur toute puissance les conduisant à manifester leur mégalomanie, ils entraînent le reste de l’entreprise dans la souffrance et le harcèlement, parfois en totale méconnaissance du phénomène et parfois avec jouissance.     La conséquence dans le champ managérial :       Le problème que pose le nombre important de narcissiques dans le champ du management est au moins triple à mes yeux : -         somatisations, -         difficulté à reconnaître l’altérité, risques de comportements excessifs et irrespectueux dans les relations, -         difficultés à supporter le stress et la frustration, comme les blessures narcissiques.     Comme nous l’avons vu, plus la pression économique s’accroît plus on observe une exagération simultanée des deux phénomènes : augmentation de la pression des entreprises et plus grandes difficultés à supporter le stress par les individus. L’issue est alors pour nombre de personnes de se réfugier dans la somatisation, dépourvues d’outils et de moyens pour réagir contre ces tensions excessives. De plus ces archaïsmes renvoient chacun aux siens propres et sont facteurs d’une remontée de l’angoisse que chacun, gère alors comme il peut.     Par ailleurs, l’évolution croissante de personnalités présentant des pathologies d’états-limites ou carrément psychotique ne permet pas de pouvoir s’adapter à des organisations aux frontières floues, à l’autorité diluée et aux flux décisionnels diffus. Cette situation est d’ailleurs carrément anxiogène et peut même développer une tendance accrue aux passages à l’acte. Il est nécessaire d’avoir une structuration psychologique suffisamment forte pour être capable de proposer soi-même des structures de fonctionnement à son entourage, et mobiliser ses ressources internes pour entreprendre, pour travailler de manière indépendante et autonome.         Tout ceci nous amène à considérer le sort de certains managers et employés, « névrosés» qui semblent pris entre plusieurs feux. Ils subissent d’un côté, la pression exercée par ces patrons narcissiques, mégalomanes, abusant de leur toute puissance et de l’autre, la violence à fleur de peau dans la société et les rues entrant petit à petit dans les organisations et enfin celle socialisée régnant dans les entreprises. Alors face à ces violences subies, il ne reste plus que des somatisations, faute d’exutoire pour exprimer leur souffrance et leur mal-être.     Ce qui nous conduit à réaliser un premier constat. L’augmentation significative de la violence qui entre directement dans les entreprises ne peut plus être réglée par la seule gestion quotidienne des conflits, de nouveaux outils sont nécessaires.     Le deuxième constat est que cette fragilité structurelle des uns et conjoncturelle des autres les rendent d’autant plus difficilement aptes à conduire des transformations et des changements significatifs. Pour faire évoluer un individu, une équipe, a fortiori, une organisation, cela implique d’avoir un moi « fort » qui puisse gérer les contradictions d’une situation de transformation, inconfortable, parfois démotivante, inmaîtrisable. Il s’agit également de pouvoir faire le deuil du passé et parfois d’assumer les frustrations et les inquiétudes de l’inconnu et de l’incertain. D’autant que le deuil amène souvent à faire des régressions et à revisiter des phases de développement psychoaffectif archaïques et pour parvenir à les traverser en revenir à un stade d’acceptation et de maturation, il est essentiel d’avoir une structure psychique interne solide qui permette ces allées et venues sans pour autant que le sujet reste fixé à un stade antérieur de maturation sexuelle. Autant de turbulences que des personnes ayant des moi fragiles auront du mal à assumer.     Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si les demandes officielles d’accompagnement au changement et de formation au changement diminuent.[9] Les cadres et les managers préfèrent et de loin travailler sur les conflits que sur le changement, en France en tous cas. Même si nous avons un patrimoine culturel fort en matière de conflit (social), il est néanmoins notoire que nous avons une capacité à changer largement moins développée que d’autres cultures. Il existe en effet, un grand plaisir à venir se confronter à l’autre en situation « d’apprentissage » de résolution de conflit, le plaisir de la joute et du rapport de force sont alors indéniables. Tandis que prendre la responsabilité du changement mobilise beaucoup de ressources internes, notamment affectives qui pour certains maintenant apparaissent comme trop difficiles à réunir pour y parvenir.     Pourtant pour dépasser violence et conflits, il est impératif d’avoir les capacités à changer, au moins au niveau individuel et remettre en question ses modes de fonctionnement afin de faire d’autres choix permettant alors de moins subir et d’aborder de nouveaux comportements, entre autres moins agressifs et nocifs pour autrui.     Conclusion :       En guise d’ouverture, je suppose qu’il va être nécessaire « d’équiper » les managers de nouveaux moyens de réponse à ces violences continues. Je crois qu’aujourd’hui les managers sont d‘une part outillés pour répondre davantage à des problématiques de névrosés ayant affaire à des nécrosés que pour réagir et lutter soit à des personnalités « états-limites » soit aux violences que les narcissiques font subir à leur entourage. Ce qui m’amènerait, très prudemment, à envisager quelques pistes, que j’entends valider sur le terrain dans les prochains mois. Premièrement, je postule qu’une connaissance détaillée des principes de la psychologie et de la psychopathologie devrait faire partie du patrimoine de culture générale de chacun. Notre domaine d’intervention étant l’entreprise, restons-y et alors, pourquoi ne pas informer et former les managers et le personnel à ces notions, afin que le savoir soit partagé ce qui permettrait tout d’abord une meilleure compréhension des relations humaines, des mécanismes relationnels et des besoins de chaque type de personnalité. Trop de méthodes reposant sur les névrosés, apportent des solutions qui sont quasiment inverses à ce qui serait nécessaire de faire face à des personnalités état-limites. Ce qui m’amène à le deuxième action. Il pourrait être intéressant de réfléchir avec les DRH sur les modifications des conventions collectives, au moins de chaque entreprise, pour envisager des règlements spécifiques tenant compte des évolutions de la société et des comportements « asociaux » de certains. Puis des solutions pourraient être développées avec les managers, certaines orientées pour les personnes « névrosées » et d’autres pour les personnalités « états-limites ». Un autre point important me semble de sensibiliser les managers au processus de deuil, et pas par une simple sensibilisation théoriques mais par un réel apprentissage du dépassement des petits et moyens deuils quotidiens pour justement pouvoir gérer et assumer les changements continus de l’existence et dans les organisation. Ceci permettrait alors à chacun de se sentir plus équipé et davantage mature à conduire ou accompagner, transformations, ruptures et évolutions.     Donc, en conclusion, il me semble important de diffuser l’information et la connaissance psychologique et psychopathologique, non pas pour étiqueter les autres, mais pour que cela devienne une compétence accru qui permette la gestion des différents types de personnalités. L’autre élément serait alors de trouver les méthodes de gestion des personnes en fonction des types de personnalités justement. Et revoir les règlements internes des entreprises pour gérer incivilités et comportements asociaux. Enfin, de manière plus générale il s’agira de restaurer du sens, du symbole et de la loi pour rendre plus culturelle et donc plus humaine, l’entreprise et ses acteurs qui ont vu disparaître leur humanité sur l’autel du profit. Bibliographie :       BERGERET J. La violence fondamentale. Dunod. Paris. 2000. DEJOURS C. Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale. Coll. Points. Editions du Seuil. Paris. 1998. DEJOURS C. Travail, usure mentale. Bayard. Paris. 2000. HIRIGOYEN, M-F. Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien. Pocket. Syros. Paris. 1998. MAFFESOLI, M. Le temps des tribus : le déclin de l’individualisme dans les sociétés de masse. Table Ronde. Poche Essais ; Paris. 2000. Marty, P. Les mouvements individuels de vie et de mort. Payot. Paris. 1976. Stora, J.B. Quand le corps prend la relève. Stress, traumatismes et maladies somatiques. Paris. Odile Jacob. 1999.        Christine Marsan     [1] Moi carentiel en référence à Pierre Marty, moi carentiel collectif en référence à Carl G. Jung et Jean Bergeret. [2] Référence au Professeur Cooper exerçant à Manchester, par exemple et ayant publié des articles dès les années 1975 sur le sujet. [3] Christophe Desjours. Professeur au CNAM. [4] On peut noter que les travaux de Christophe Desjours et de Marie-France Hirigoyen sont parus à la même époque, on peut y voir la réalité d’un fait social observable d’importance. [5] Claudine Supiot. Un objet nouveau pour les syndicats. In Le harcèlement moral. Dossier de Cultures en mouvement. N°48. Juin 2002. [6] Pychosomaticiens d’inspiration analytique. [7] Illusion de beauté éternelle. [8] En référence aux ouvrages de Jean-Benjamin Stora. [9] C’est un constat que je partage avec plusieurs collègues, il est classique de dire « on ne peut pas proposer aux dirigeants des remises en cause ». Et ce point m’a toujours fascinée surtout si je le compare avec un pays comme les USA, où nombre de dirigeants justement ont tout à fait intégré le changement individuel dans leur cursus professionnel. Au-delà de « l’exception culturelle », il y a aussi quelque chose à voir avec l’impossibilité pour des personnalités narcissiques d’envisager de changer et pourtant, il est fort difficile qu’un changement significatif prenne dans une organisation si les dirigeants ne s’appliquent pas à eux-mêmes les principes du changement. Ceci pose une vraie question sur la capacité des dirigeants à conduire les transformations et les évolutions de leurs entreprises. ]]> Fri, 30 Sep 2005 00:00:00 +0200 6ee92843f48e41e58a66783114ae4923 Psychologie http://www.christinemarsan.com/article-929026-6.html#anchorComment