Lorsque le coaché devient le maître du coach….

L’éthique du coach 2

Ne jamais laisser ses propres limites enfreindre les capacités de progression de son coaché.

La vie est bien faite et il y a toujours un client / patient ou coaché qui vient nous voir pour nous demander de l’aide et qui en fait vient nous apporter, comme sur un plateau, le juste reflet de là où nous en sommes nous-mêmes, de nos propres interrogations, de cette étape cruciale de vie que nous franchissons, de nos hésitations ou limitations….

L’adage dit « le maître se présente lorsque le disciple est prêt » eh bien l’aphorisme est valable également à l’envers ; le coaché vient au coach comme pour tester, sans le savoir bien entendu, s’il est « prêt » à le recevoir et à le faire évoluer.

Ainsi prenons ces situations comme de fantastiques occasions de croissance pour le coaché d’abord et pour nous ensuite.

Et bien entendu cela pose la question éthique de savoir comment nous pouvons aider l’autre qui nous demande d’aller plus loin que là où nous en sommes nous mêmes.

Il me semble alors fondamental d’être toujours en travail personnel sur soi pour prendre conscience de ce fait de manière à ne surtout pas limiter l’autre volontairement ou non.

Ce que nous demande alors le coaché est bien d’aller plus loin que là où nous en sommes pour l’aider à franchir le seuil que seul il n’est pas parvenu à dépasser.

Ne le décevons pas, allons-y avec lui et il faudra alors vérifier qu’il ne reste pas dans un coin de notre psyché quelque orgueil qui voudrait que l’on soit seul meilleur que l’autre ! Et qu’il n’a qu’à attendre que l’on ait déjà nous-mêmes franchis cette étape, ou quelque jalousie qui ferait craindre que le disciple dépasse le maître et alors freiner cet épanouissement qu’il est venu chercher auprès de nous, comme cela sans nous connaître, pas simple intuition… ! Et si ce n’est pas l’orgueil ou la jalousie, la palette est encore riche, peut-être s’agit-il de manque de confiance en soi, de ne pas être à la hauteur face à l’inconnu que représente sa demande…. ? Vous trouverez bien votre propre faille que notre admirable coaché viendra ébranler !

Merci donc à cette personne qui vient nous défier sur le terrain de nos certitudes et de notre évolution intérieure pour lui permettre d’aller plus loin là où il a besoin d’être, d’aller et de se révéler.

Si nous lui permettons une croissance supérieure à la nôtre alors nous le libèrerons de normes et de limitations qui l’empêchaient d’avancer et qui légitimaient le fait qu’il était venu nous voir. Et nous nous libèrerons par là-même de contraintes qui nous bridaient, souvent à notre insu, dans les nouveaux possibles à explorer pour nous rendre encore plus performants dans l’accompagnement des autres à Etre et ce qu’ils ont à révéler comme talents.

Si nous accueillons l’autre avec le profond respect qu’il s’agit d’un autre être humain avec autant de valeur et de potentiel que nous et non pas un « coaché » attendant un savoir, un plus de notre part et nous un « coach » supposant savoir alors nous aurons quelque chance de l’aider à progresser et de dépasser les pièges narcissiques de notre métier et qui sait peut-être de commencer à bien l’exercer ?

Car quel n’est pas le plus beau cadeau à faire à ses coachés que ce magnifique proverbe chinois : « pour dépasser le maître, il faut cesser de suivre la trace de ses pas ». Et pour cela le coach doit tout faire pour libérer ses clients de toute forme de dépendances, ce qui nécessite évidemment qu’il ait auparavant fait le ménage des siennes. Mais ceci est une autre histoire.

Paris, le 28 février 2007.

Christine Marsan.

Un coaching pour quoi faire ?

Si nous décidons que nous voulons rencontrer un coach c’est parce que nous voyons, à un moment donné, la limite dans laquelle nous nous trouvons.

Nous ne parvenons plus à y voir clair par nous-mêmes, nous avons besoin d’un coup de pouce pour identifier les pistes adéquates à notre préoccupation, etc.

Le coaching apporte bien entendu des réponses pratiques et des aides pour modifier notre comportement et obtenir des solutions et des résolutions.

Toutefois, si nous voulons avoir le ressort pour accueillir toutes les turbulences que nous apporte la vie, pour gérer, au quotidien, le changement que nous générons et celui, non choisi, que nous avons à mettre en place autour de nous, il nous faut alors un ressort intérieur.

Et c’est ainsi que nous allons éprouver notre propre capacité à évoluer.

Premièrement, le souhaitons-nous ?

Deuxièmement, sommes-nous prêts à nous en donner les moyens ?

Car très souvent nous avons consciemment envie de changer tout en ayant profondément des craintes qui ne s’affichent pas clairement mais qui nous paralysent et nous poussent à saboter nos démarches d’évolution.

Si nous voulons réellement changer et ceci afin d’être prêt à affronter toutes les situations sans peur, ni énervement, stress ou anxiété, il est alors primordial d’aller à l’essentiel. Car quel est l’essentiel ? Vous probablement.

Cela se traduit alors par se donner les moyens intérieurs de la transformation.

Le chemin n’est pas forcément difficile ou douloureux comme souvent on se le représente. Il est surtout question d’identifier clairement ses objectifs, ses attentes, ses désirs. Ce qui permet de se projeter dans l’avenir afin de faire tendre le travail de coaching vers une vison de soi qui va nous porter à réaliser ce que nous avons de plus précieux en nous, à savoir nous-mêmes.

Puis, de cette vison de là où nous souhaitons aller, nous allons examiner ce qui nous retient, les obstacles intérieurs et extérieurs que nous listons. Nous découvrons alors, avec l’aide du coach, les ressorts que nous avons en nous pour transformer nos difficultés, nos résistances et nos blocages en opportunités de croissance, en liberté retrouvée et en énergie redéployée vers nos objectifs.

Ainsi un coaching peut-il être une étape déterminante sur notre chemin de vie, comme un moyen apporté par une personne extérieure pour nous remettre sur la route de nous-mêmes, redéployer nos talents, exploiter nos potentialités, faire émerger de nos sabotages habituels les germes d’une autre dynamique qui va nous permettre alors d’agir plus librement, plus efficacement avec des effets durables et choisis.

Si cette aventure vous tente, alors n’hésitez pas, franchissez le pas et choisissiez le coach qui sera le plus à même de vous aider sur votre voie de transformation et de croissance.

Christine Marsan.

Les diverses facettes de l’apprentissage organisationnel :

un atout de différenciation concurrentielle

Pourquoi parler d’apprentissage organisationnel ?

Depuis un certain nombre d’années les entreprises ont bien compris que pour rester pérennes et se développer, elles doivent investir sur la ressource humaine. Ce qui se traduit par nombre d’initiatives visant à développer les compétences, les savoir-faire et les capacités de son personnel comme de ses managers.

L’environnement de plus en plus complexe des entreprises les incitent à revoir de manière continue leurs organisations comme leurs modes de fonctionnement de manière à être toujours plus réactives et performantes.

Ainsi, aujourd’hui la différenciation fondamentale se réalise par la capacité des organisations et des personnes à anticiper les situations, identifier les signes avant-coureurs de la concurrence et les modifications de l’économie internationale, nationale et locale.

Cette capacité à appréhender de nouvelles informations, à les gérer, les transmettre et à capitaliser sur les expériences, les acquis, comme sur les nouveautés et les innovations devient la force des entreprises apprenantes et intelligentes. Ainsi, « la seule source durable d’avantage concurrentiel est la capacité des hommes à créer et à apprendre plus rapidement que les concurrents ».[1]

Devenir ou rester une organisation apprenante est un travail permanent, une vigilance constante et la mise en place d’une dynamique à tous les niveaux des personnes dans l’entreprise.

L’apprentissage et la motivation individuelle ne suffisent plus.

Afin d’opérer des changements significatifs, il est primordial que les équipes prennent cette responsabilité à bras le corps et sachent développer une autonomie d’apprentissage permanente.

Cependant, nombre d’actions mises en œuvre par les entreprises se focalisent sur les apprentissages ou les investissements individuels, ce qui pose alors la question des ressorts et des leviers d’actions pour le collectif et l’organisationnel.

Et qu’entendons-nous par apprentissage individuel, collectif et organisationnel ?

L’apprentissage individuel se caractérise par toutes les capacités qui permettent de glaner de l’information et de la transformer pour en tirer des leçons conduisant l’individu à agir autrement dans une situation nouvelle ou similaire. Nombre d’aptitudes sont alors nécessaires, telles que la curiosité permanente, l’observation, l’écoute, le questionnement, et la recherche de feed-back. De cette quête d’informations, il s’agira de toujours varier les sources, ce qui conduira la personne à réfléchir sur son action, à tirer des enseignements de résultats obtenus, à formaliser ses savoirs acquis et transformés et enfin à développer sa capacité d’auto-apprentissage, d’auto-évaluation et d’ajustement continu à l’environnement.

Ce qui va déterminer l’apprentissage collectif et qui permet aussi l’articulation entre individu et équipes. Ce qui se traduit par l’interaction, c’est-à-dire la capacité d’échanger, de dialoguer, de transmettre, d’informer, de capitaliser avec l’autre, et aussi le réflexe de se réorganiser, de modifier ses modes de fonctionnement si nécessaire. L’accent sera alors mis sur la qualité des relations, les processus de groupe et la clarification des rôles et des apports de chacun. Ces échanges permettront de créer ensemble, de formaliser et de constituer des bases communes, des référentiels et des procédures. Tout en formalisant, il s’agira de ne pas oublier de maintenir la dynamique vitale de création et de laisser le système ouvert afin qu’il s’enrichisse des différences, des nouveautés et qu’ajustement et apprentissage restent possibles. Tout excès de formalisation ou de bureaucratie ankyloserait le processus même d’organisation apprenante.

Enfin, ce qui va caractériser l’apprentissage collectif, c’est sa capacité à s’approprier et à modifier, en permanence, son organisation et son fonctionnement de par l’autonomie qu’auront acquises les différents acteurs impliqués. Pour que l’organisation soit alors vraiment apprenante, ils sera nécessaire qu’elle repose à la fois sur diffusion fluide de la visibilité stratégique et aussi sur des initiatives opérationnelles immédiatement applicables et identifiables par le système.

L’autre articulation qui fait passer du collectif à l’organisationnel est la notion de pérennité, de durée, d’enracinement des pratiques, des acquis et des expériences. Une entreprise qui ne capitaliserait pas sur ses compétences-clés pourrait être conduite à disparaître ayant laissé partir ou s’étioler son capital d’originalité et sa valeur ajoutée. Ainsi, afin que l’apprentissage devienne organisationnel, il devient nécessaire qu’il s’ancre dans un projet stratégique développant une vision partagée, identifiant des parcours d’acquisition des compétences, de capitalisation des expériences et d’identification des compétences-clés. De plus, un projet d’entreprise formalisant les modalités de mise en place d’une dynamique d’organisation apprenante encouragera un esprit de coopération au sein de l’organisation et donnera à chacun l’énergie de devenir acteur du processus de transformation durable.

Les leviers de l’articulation de l’apprentissage individuel, collectif et organisationnel

Faciliter le passage de l’apprentissage individuel à collectif passe par quelques points de vigilance. Il va en effet s’agir de passer d’une motivation personnelle à une motivation collective. Les motivations personnelles sont déjà riches et variées et peuvent différer lorsque l’individu est en groupe. Ainsi, afin d’accéder à la motivation collective, il va s’agir de pouvoir harmoniser différents facteurs :

-         comment passer du stratégique à l’opérationnel, du plaisir au partage,

-         gérer le besoin d’indépendance et de reconnaissance de certains et le besoin de reconnaissance collective des individus.

-         trouver les moyens de transmettre l’expérience dans l’entreprise,

-         les différents modes d’apprentissage individuel ou collectif et leurs modalités,

Plus particulièrement, voyons les leviers de l’apprentissage individuel, collectif et organisationnel :

Les enjeux de la motivation personnelle et l’apprentissage individuel :

1-     se sentir à l’aise et avoir confiance en soi contribuent à vouloir communiquer aux autres ses savoirs, acquis, expériences = actions de développement personnel (travail sur l’identité, la confiance en soi, la communication et l’assertivité, etc.),

2-      quels sont mes intérêts à partager et à dialoguer ? qu’est-ce que j’en retire ? avantages et contraintes ? = identification des besoins de reconnaissance, des leviers de motivation personnelle, des incitations pour chaque initiative, etc.

3-      comment rendre compte d’une expérience ? Comment être compris dans la nature même du message à transmettre ? Comment faire passer le vécu, le ressenti spécifiques à l’expérience qui en constituent ses ancrages cognitifs car l’expérience a d’abord marqué l’affectif et le sensible ? = mises en situation et échanges de pratiques sont les meilleurs leviers pour permettre la transmission d’expérience. Ensuite capitalisation des acquis, points forts et points d’amélioration des expériences réalisées permettent la mise en place de procédures et de référentiels communs.

Les enjeux de la motivation collective  et les ressorts de l’apprentissage collectif :

4-      apprécier les aspects positifs du collectif, = mise en place d’une identité d’équipe, outils de team building, bâtir une cohésion d’équipe et une identité forte tournée autour de l’apprentissage collectif, accompagnements collectif et individuel permettant d’obtenir un niveau homogène d’implication dans le processus tout en respectant les particularités de chacun.

5-     comprendre les particularités des comportements de groupe, effets de groupe, norme sociale = former les managers aux caractéristiques du management de groupe et d’équipe, comprendre les ressorts de la dynamique de groupe pour que cela devienne un levier essentiel de l’apprentissage d’équipe.

6-     Modes d’apprentissage collectif, = identifier les spécificités de chacun (personnalité et mode de fonctionnement) de manière à capitaliser sur les complémentarités, savoir gérer les différences pour qu’elle deviennent des richesses. Envisager des modes d’apprentissages, de transmission et de restitution des acquis et des expériences homogènes et à la fois convenant à chacun. Cette prise en compte des spécificités permettra la mise en œuvre de chacun dans ce projet collectif d’apprentissage, tout en convergeant vers un mode de capitalisation commun.

7-      comment obtenir des signes de reconnaissances positifs et /ou collectifs, = politique globale RH de reconnaissance des actions de partage d’expériences en cohérence avec stratégie de l’entreprise. Moyens de reconnaissance, récompense et rémunération. Formalisation des moyens de la stimulation et de la reconnaissance individuelle et collective et communication interne sur le sujet.

8-      Comment modifier l’organisation pour qu’elle s’adapte au mieux au client : révision constitue des processus organisationnels, empowerment, délégation et responsabilisation des opérationnels proches du client, revisiter l’organisation pour qu’elle corresponde aux besoins des clients.

Les enjeux de la motivation stratégique de l’acteur et les ressorts de l’apprentissage organisationnel :

9-      S’appuyer sur des volontaires et les considérer comme acteurs-clés = inciter les initiatives collectives à partir des personnes « moteurs » et « leaders » identifiés de l’entreprise. Prendre en compte les spécificités de la logique d’acteur de manière à élaborer les leviers de progression de carrières individuelles et d’intérêt collectif.

10- Acteurs dans le système : besoin de pouvoir et stratégie personnelle, = sensibiliser à cette notion complexe d’acteur, aux enjeux stratégiques et à la gestion des zones de pouvoir et d’incertitudes comme leviers d’une dynamique d’apprentissage collectif. Incidence du besoin de pouvoir sur la capacité à travailler collectivement.

11-   Implication du mode de management que la capacité à changer. Identifier les dysfonctionnements et leur incidence sur le climat de l’entreprise afin d’encourager l’énergie de changement. Selon le climat de l’entreprise, le personnel est plus moins pris dans l’inertie, due par exemple aux non-dits, au manque de confiance et donc empêche la capacité d’expression libre des individus et limite de fait leur contribution et leurs initiatives. Identifier les processus de changement et la capacité de l’entreprise à changer.

12-  Apprentissage organisationnel et culture d’entreprise. = définir une politique globale d’action d’organisation apprenante, élaborer ensemble les rouages, les articulations des différents acteurs engagés dans le processus, envisager les moyens de travailler l’implication à tous les niveaux : individuels, équipe et organisation, identifier les actions leviers, les communications adaptées, les axes de valorisation, les sources d’initiatives, la visibilité interne et externe (exemple : Trophée des meilleures organisations apprenantes en partenariat avec….). Elaborer des actions cohérentes avec la stratégie et la culture d’entreprise, conduire progressivement la transformation des mentalités afin d'obtenir des modifications de comportements. Identifier et définir le référentiel de compétences-clés, des particularités du leader en cohérence avec la stratégie et la culture d’entreprise.

Les leviers déterminants de l’apprentissage à chaque niveau : faciliter les articulations 

1-     Apprendre par l’expérience suppose de savoir ajuster sa propre évolution et à celle de son environnement.

Cela passe par la capacité de reconnaître ses besoins, de les exprimer et de trouver des solutions créatives, de formaliser les différents apprentissages liés à l’expérience afin de pouvoir ensuite les transmettre. Identifier les étapes de l’apprentissage = D’abord l’environnement interagit avec l’individu, ensuite, interaction avec soi-même (changements de représentation, adaptation) et ensuite interaction avec autrui….

2-     L’expérience se situe à l’interaction entre l’organisme et son environnement, qu’il soit d’ordre social, physique, organisationnel…

Composantes de la connaissance de l’environnement et des interactions des différents systèmes afin de parvenir à encourager les flux d’information, de retour d’expériences, etc.

3-     Apprendre collectivement signifie connaître la capacité de l’entreprise à pouvoir changer, apprendre, se remettre en cause et intégrer les apports extérieurs.

Identifier la capacité de flexibilité de l’entreprise au changement, ses zones de blocage et celles de potentialité à évoluer.

Comment opérer le déclic ?

Dans le cadre du Groupe Grundfos, la mission nous avait été donnée de décliner les valeurs clés du projet stratégique du groupe de diffuser la dynamique d’organisation apprenante au sein d’un certain nombre d’entreprises de l’Europe du Sud. Divers séminaires ont été réalisés pour plusieurs entreprises de cette région. A chaque mission, il a été question de coordonner avec la DRH Europe le projet de manière à intégrer les spécificités de l’entreprise, son environnement culturel ainsi que l’évolution des réalisations du groupe et de la société en matière de process comme d’actions managériales et RH.

Dans le cas particulier de l’entreprise implantée à Dubai, le choix a été fait de ne pas sensibiliser directement l’ensemble de l’entreprise. Nous sommes intervenus alors uniquement sur l’équipe d’encadrement. Il s’agissait de leur faire expérimenter le message et surtout les aider à trouver les leviers de la transmission de ce projet visant à modifier les comportements en interne et vis-à-vis du client. Lorsqu’il s’est agi pour les managers de changer de posture de passer de l’état de participants à celui d’acteurs impliqués dans le processus de transmission et de mobilisation des équipes, malgré une motivation forte et une réelle implication, nous avons noté une résistance manifeste.

En fait, leur réticence reposait surtout sur l’identification des moyens permettant de faire partager cette expérience à leurs équipes. Notre rôle a donc été de les accompagner, d’une part à prendre conscience des difficultés du changement et d’autre part, à rendre les salariés acteurs en s’appuyant sur leurs ressources internes, telle que la créativité et les modalités pédagogiques pour transmettre à la fois le message et l’expérience.

Mission réalisée en co-animation avec un consultant partenaire anglais John Richards.

Christine Marsan,

Coach des accompagnements au changement des organisations et des personnes.