Beyond the stereotype
Linking culture and personality to improve communication in the
multi-cultural workplace
Copyright applied for : Christine MARSAN – John RICHARDS
25 may 2000
Executive Summary
Based on our experiences when working with groups of managers from different nationalities, we wish to propose an approach to cross-cultural understanding that builds on current thinking about culture difference, and avoids the pitfalls associated with the use of stereotypes.
The workshop explores the use of three established models which help us understand differences in personality, and what underlies effective communication between people [‘Insights’, Transactional Analysis ‘Ego States’ and TA ‘Drivers’]. We intend to show how, in many circumstances, improved communication between people from different cultures results from many of the same behaviours that lead to improved communication within a single culture.
Further, we intend to show clear links between personality type, organisational culture and national culture. We will overlay the personality models listed above onto established models which explain differences in organisational culture [Harrison, Handy], and match both of these with established models of national culture [Hall, Hofstede, Trompenaars].
Why is this important? Our experience has shown that the traditional focus on explaining culture stereotypes, while highlighting key differences, has been largely rejected by managers as too simplistic, failing to provide the tools for them to improve multi-cultural working relationships. In many cases, they have given examples where their working relationships with colleagues from the same culture are less good than with those from another country. Our approach in linking the three levels of
¨ Personality
¨ Organisational Culture, and
¨ National Culture
provides both diagnostic tools to identify the critical aspects affecting working relationships in a particular organisation, and development tools to enable people within these organisations to create effective working relationships within and between cultural groups.
Introduction
Comparing culture and personality is not new, but observations we have made in various companies suggest it still seems to be relevant.
Our approach here is to link a well-known model of personal behaviour, which enables us to understand each person’s personality, with two tools from the theory of Transactional Analysis. Following this, we will suggest how we believe this links with corporate culture and with national culture. From this we will develop a grid which can be used to interpret the characteristics of new cultures we may encounter, and to diagnose the fit between an individual, the culture of their organisation and the national culture in which they operate.
The increase of globalisation, the reduced impact of national boundaries, and the possibility for an individual to work, for a short or long period, in another country, is increasingly becoming the business reality for many people. Most large companies now develop much of their business outside their local market. This means that many employees in commercial roles, negotiation and contract management, customer service and technical support, for example, need to work for much of their time in different countries, often in a different language and with people of various nationalities and cultures.
Thus the issue of how well each person adapts to the local situation becomes critical to the organisation’s success.
The Background
The problems of intercultural business are mainly treated by researchers in the field of intercultural communication (Hall, 1966, 1976, 1987; Watzlawick, 1978 & 1980; Barzini, 1983; Kohls & Howard, 1983; Demorgon, Lipianski Lewis, 1987; Trompenaars, Carroll, 1987; Casmir & Asuncion Lande, 1989; Bosche 1993; Stenou, 1997). Indeed, it is the most crucial and at the same time the most obvious field of disagreement, and if communication is not effective nothing else can get through.
What is fascinating is that the concern about cultural variation has been a relatively new one, because historically the research on multicultural issues has been developed by the USA essentially for business reasons.
At the end of World War II, the United States appeared as strongest amongst the industrialised nations, with the Europeans too concerned in dealing with their own reconstruction to have enough resources and strength to help the others. Therefore, the USA contributed intensively to the European reconstruction (Marshall Plan), and with funds and men came the culture and the American model.
The subsequent economic expansion which facilitated the spread of American companies into various nations around the globe marked the beginning of their transformation into multinational organisations. The main aim at that time, in order to manage successfully in each region, was to develop a solid and consistent American culture on a worldwide basis. This coincided with the spread of management models through organisations, when various theories were developed (among the best known are Taylor, Mayo, Maslow, McGregor to Drucker, Peters, Handy, and Mintzberg).
However, this concept of spreading one culture throughout the world faced some difficulties. These were most apparent with Japan which, having its own strong culture, remained very protective and defensive to any intrusion. In addition, some management theories, particularly relating to Quality, were developed in Japan, and posed difficulties in their direct translation to the USA. This prompted work on the comparison of both of these cultures (Hall 1959; Ouchi 1985; Gerlach 1987; Lincoln and McBride 1987; Ohmae 1987).
At that time, we were still some way from a full understanding of what culture means and of real consideration of the impact of different cultures on global organisations.
A great evolution has taken place thanks to the works of Hofstede (1987, 1991) who was the first to undertake a major inquiry in 40 different nations and in 20 languages for the IBM organisation. With 116,000 interviews, he collected the most important database ever created in this field, and was the impetus to further consideration of culture differences. Even if he has been criticised (Camilleri, 1996) afterwards on both the method and the conclusion, he really opened the window to a new perspective in research into intercultural management.
Since this time another Dutchman has become quite famous in the field of intercultural research, when Trompenaars (1993) proposed additional dimensions to those of Hofstede and Hall. However, we must recognise that, by focusing on the various dimensions proposed to understand different cultures, we are in danger of creating stereotypes.
Personality and Culture
Before developing our hypothesis, we recognise that the correspondence between culture and personality is not very new and appears recurrently as a field of investigation.
The first people to raise this question, to develop models and make proposals in this area were the culturalists, from the initial discipline of anthropology; for example, Margaret Mead, Ruth Benedict, and above all Ralph Linton (1959) and Abram Kardiner with The Individual in his Society (1939). Kardiner proposed to mix anthropology and psychoanalysis to better understand what happens between the individual and his culture. From these works came the relativism concept in intercultural research, and the focus of interest on the fact that nothing is universal in the field of intercultural and that it is vital to examine the various components in any intercultural situation before making any kind of diagnosis.
Now, theories and disciplines have evolved, and the closest field to culturalism is intercultural psychology for European researchers, and cross-cultural psychology for Americans.
Our observations and work in organisations like AIRBUS INDUSTRIE and SIEMENS demonstrate that nothing is black and white. The traditional culture dimensions facilitate understanding and access to intercultural awareness, but afterwards more detailed and specific questions arise like “why does this person react in this way this in this particular situation?” It becomes clear that the impact of personality in the business context is real and we began to develop some hypotheses such as : perhaps personality is more the determinant factor than culture in difficulties or misunderstanding between individuals?
In order to support to our intuition, we will outline the three main models to which we refer, which facilitate the diagnosis of both the individual and of culture.
Three models to explain Personality
The first one is called Insights (Target Training Inc) and it is based on some of the dimensions of Carl Gustav Jung’s work (Psychological types), such as introversion-extroversion, feeling – thinking, intuition-sensation. Initially, best known in the USA and UK was the DiSC model proposing an overall distinction of four main quadrants each of which could be subdivided into 4 more detailed quadrants. This was very similar to the MBTI questionnaire but used a different vocabulary to describe the personality styles and was much easier to remember. DiSC was extended into the Insights model, based on four colours (blue, green, yellow and red) and using the common representations of these colours to describe personality. We use this model, because it is quickly understood and simplifies the ability to look in depth into the details and diversity of each profile.
A description of the Insights wheel and the main characteristics of each colour can be found in Annex 1.
The second and third references and are two well-known parts of Transactional Analysis, the ego state and the drivers. By linking Insights with TA ego states (Parent – Adult – Child) and the drivers (be strong, be perfect, please others, hurry up and try harder), our approach provides a solid grid for the observation of behaviours and attitudes
A description of both Transactional Analysis references can be found in Annex 2.
Applications
These models allow us to do two things :-
· From the models it is possible to characterise the individual, the company culture or the national culture.
· In addition, these elements provide the opportunity to explore more in depth, in order to understand one’s behaviour, to adapt our communication to other people’s needs and expectations, and essentially to understand better the differences between people. Used with a working group this gives us the understanding and tools to optimise teamwork.
When we want to identify the company culture, we link these tools with the traditional methods of organisational audit. We identify the core values, we study the characteristics of working methods, we observe typical interactions etc. Then we can show how this information links to our three references defining personality, and to the model of Harrison or Handy (Managers of Olympus), which describes four main distinctions in corporate culture.
A summary of these models can be found in Annex 3.
The ‘Personality’ of an Organisation and Nation
The importance of making these links is to explain why, while we can observe many different personalities in any group of people, when a group from a single nation works together, they behave according to a normative scheme of common references relating to their national culture, as described by researchers on the subject (the best known being Hall, Hofstede and Trompenaars). By combining our three models (Insights and the two TA models) we can create a sophisticated approach which shows how, when individuals interact in groups which reflect national or corporate cultures, we can consider this as a single organism or system which could be said to have its own ‘personality’.
For the individual, this approach provides a very specific analysis, with a detailed description of the nuances which make up their character; for the national or corporate culture it will define the key issues which lead to the behaviours and responses of the overall national or corporate group.
Linking Culture and Personality to improve Communication in the Multi-cultural Workplace
The originality of our approach is that it provides a new grid to understand the three dimensions : the individual (character) in interaction with the organisation (company culture) and the nation (culture). From this, it is possible to predict, depending on the person, company or national culture, the behaviours and the optimum channel of communication which will lead to enhanced performance in the management of the organisation.
In conclusion, we consider this approach as a very helpful one to understand the interactions between the individual and the group. It provides tools and methods for people to better understand their own behaviour, and to increase their awareness of other people and of the situation (personal, organisational and/or national characteristics). This promotes tolerance, respect for individual differences, and an understanding of unfamiliar cultures. As a result, responses can be more accurate and appropriate to each situation, thus avoiding misunderstandings and conflict because of communication difficulties or more general relationship issues.
In a management situation this approach clearly has value in areas such as conflict resolution, facilitation, communication, negotiation, team working, sales etc.
References :
Bridges, W. The character of organisations. Davies-Black Publishing. Palo Alto. 1992.
Harrison, R. Understanding your organization’s character. Harvard Business Review, 50 (30). 1972.
Harrison, R. Questionnaire on the culture of organizations, Gods of Management, Handy, C. Gods of Management. London : Souvenir Press. 1978.
Hofstede, G. Culture’s consequences : International Differences in World-Related Values. London. Sage. 1980.
HALL, E. T. The hidden dimension. Doubleday & Compagnie. New-York. 1966.
HALL, E. T. Titre original : The silent language. Doubleday & Compagnie. New-York. 1959.
HALL, E. T. Titre original : The danse of Life Anchor Press / Doubleday, New-York. 1983.
TROMPENAARS, F. Riding the waves of culture. Understanding Cultural Diversity in Business . N.B. Publishing Limited. London. 1993.
Kales, H.S, Barnes, J.W. Understanding the domain of cross-national buyer-seller interactions. In Cross-cultural management. Terrence Jackson. Butterworth Heinemann. UK. 1995.
Stewart, I, Joines, V. TA today. A new introduction to Transactional Analysis. Russels Press Ltd. UK. 1987.
Annex One
THE INSIGHTS WHEEL
THE INSIGHTS WHEEL
In order to be able to read the Insights wheel and discover one’s own profile, some explanations are needed. The wheel was based on the works of Jung, then enriched with Jacobi’s wheel and Martson’s colours, and finally divided into eight families called ‘types’ and into 48 profiles. The individual Action Plan details the theoretical basis that underlies the Insights model.
Three main variables characterise the Insights Wheel: the introversion-extroversion variable, the thought-feeling variable, and the sensation-intuition variable.
Introversion - extroversion :
To spend
Outgoing
Sociable
Extension - width
|
Well-balanced
Introverted.
Concentration
Intensive
|
To conserve
Reserved
Intimate
Territorial - Depth
|
Active.
Extroverted.
Interaction
Outgoing
|
Thought - Feeling :
Objective
Justice
Cold
Impersonal
Analysis
Principles
Conviction
Judge
Firmness
|
Par Christine Marsan
-
Publié dans : Psychologie
0
-
Recommander
Vendredi 30 septembre 2005
5
30
/09
/2005
00:00
LA TRANSDISCIPLINARITE
Nécessité historique, nouveau paradigme ou phénomène de mode?
Colloque « Recherche et formation des enseignants » 1995.
Dans la dialectique initiale des interactions entre la recherche et la formation on peut se poser la question de la pertinence de la transdisciplinarité, celle-ci apparaissant comme un moyen de concilier théorie et pratique en tentant de répondre au délicat problème du sens dont est investi le savoir.
Si le souci de l'enseignant est de savoir comment transmettre des connaissances et des expériences, c'est parfois vers les théoriciens qu'il se tourne, lorsque le domaine empirique, chargé d'interrogations, nécessite de prendre du recul pour tenter d'apporter des éléments de réponse.
L'apport de la transdisciplinarité est alors de dépasser la dimension d'une discipline spécifique et de rechercher par delà celles-ci, des éléments explicatifs, envisageant la globalité d'un problème et toutes les dimensions de sa complexité. En effet, si la certitude n'est pas forcément dans le fait qu'ailleurs se trouve la réponse, l'exploration exhaustive peut être nécessaire au moins comme stimulation incitant à la curiosité.
Mais qu'entend-on par transdisciplinarité?
La transdisciplinarité, si elle est un concept nouvellement formulé, puisque l'on doit à Piaget d'avoir le premier fait la distinction avec l'interdisciplinarité, elle n'en reste pas moins une idée que Pascal avait déjà énoncé : "Toutes choses étant causées et causantes, aidées et aidantes, médiates et immédiates, et toutes s'entretenant par un lien naturel et insensible qui lie les plus éloignées et les plus différentes, je tiens impossible de connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties". Cette idée que le monde ne se découpe pas en oppositions binaires et que la difficulté est de comprendre le tout et ses parties, reprend l'idée de Nicolescu sur les paradoxes quantiques et le tiers inclus, selon laquelle les oppositions sont intimement liées et que le facteur de rupture qui fait passer d'un niveau de réalité à l'autre n'est pas extérieur au système mais est contenu en son sein. C'est également ce que dit Edgar Morin concernant la complexité en développant la notion de dialogique.
"La dialogique c'est justement le tiers inclus, deux propositions contraires sont nécessairement liées tout en s'opposant".
Vers un nouveau paradigme?
On ne peut aborder le propos de la transdisciplinarité sans évoquer la complexité. Morin a mis en évidence l'apparition d'un nouveau paradigme lié à la complexité. "Le règne du paradigme "d'ordre" et par exclusion du désordre - paradigme qui se traduisait par une conception déterministe et mécaniste de l'univers" ne correspond plus aux découvertes récentes de diverses sciences, telles que la physique quantique, la thermodynamique, la météorologie ou la cosmologie qui mettent en lumière que les notions d'ordre, de désordre et d'organisation doivent être dorénavant pensées ensemble.
Le désordre n'est plus à exclure du champ scientifique mais au contraire à étudier et c'est alors qu'apparaît l'ampleur de la tâche.
La transdisciplinarité semble répondre à ce besoin ressenti de la part de certains chercheurs pour tenter d'appréhender de façon plus complète leur objet de recherche et leur compréhension globale du monde en ayant une vision transverse des disciplines.
Un détour par les disciplines :
Pour arriver à comprendre ce qu'est la transdisciplinarité il faut bien entendu s'arrêter sur la notion de discipline.
Au fil des siècles, le savoir a évolué, de même, la rapport des hommes avec son acquisition, ainsi dès le XVIIeme siècle plusieurs découvertes fondamentales (Copernic, Galilée) ont changé la conception anthropocentrique de l'homme envers la Nature et l'ont amené à envisager la nécessité de comprendre un monde se découvrant comme de plus en plus riche et mystérieux, tout en recherchant des méthodes objectives pour rechercher la vérité.
La recherche de la connaissance s'est alors organisée, progressivement, en discipline afin d'obtenir des protocoles d'expérimentation et des élaborations théoriques rigoureuses. Plus tard, de cette nécessité de scinder le projet scientifique en diverses disciplines précises permettant d'appréhender de façon scientifique, objective et rigoureuse la "Nature", la spécialisation est apparue (XXeme siècle) donnant à la discipline autonomie et légitimité par des théories, un langage, des méthodes et des techniques spécifiques, mais ayant comme pendant le risque de cécité intellectuel et scientifique dû à l'enfermement sur un objet de recherche, précis, et parfois trop pointu. Cet excès de la spécialisation Morin le nomme "chosification", faisant oublier au chercheur que son objet de recherche s'inscrit dans le contexte plus globalisant de la connaissance en général.
Le désir de comprendre ou le regard transdisciplinaire :
Nombre de chercheurs ont constaté, sans pour autant en faire une généralité, que parfois un regard extérieur à la science, peut poser les bonnes questions et donner une nouvelle impulsion à la science. Plusieurs exemples ont été donnés sur les différents apports d'un "béotien" à la science, au-delà de celui de Darwin, nous relaterons celui donné par Reeves lors de ses conférences sur l'histoire de l'univers. Kepler se posait la question de savoir pourquoi le ciel est noir la nuit alors que l'univers est infini et plein d'étoiles et c'est Alan Edgar Poe qui a apporté un élément de réponse en notant que la lumière a une vitesse limitée et par conséquent finie, celle-ci voyage dans le temps et c'est pourquoi nous ne pouvons pas voir un ciel éblouissant. D'autres éléments de réponse, fournis par les scientifiques, montrent que tout d'abors l'univers n' a pas toujours existé, les étoiles naissantes n'ont donc peut-être pas encore pu se faire connaître à nos yeux, on sait également que les étoiles vivent et meurent et enfin que l'univers est en expansion ce qui signifie que l'espace entre les étoiles est croissant, voilà pourquoi la nuit est noire et le ciel étoilé et comment la littérature éclaire l'astrophysique.
C'est cette prise de conscience que l'essentiel n'est pas uniquement dans la discipline, mais peut être ailleurs, au moins partiellement, qui amène à considérer la transdisciplinarité comme une exigence intellectuelle nécessaire lorsque l'on cherche à comprendre le monde environnant. Mais l'apparition de la transdisciplinarité marque aussi une crise épistémologique de la pensée scientifique. En effet, il n'y a pas si longtemps il existait davantage une rivalité entre les disciplines pour la reconnaissance de leur légitimité et au nom de la science à tel point que le fait de ne pas vouloir "se mélanger" était l'expression de la rigueur scientifique.
Cette rupture qu'incarne la transdisciplinarité montre soit la fin des disciplines soit un besoin sociologique et historique de comprendre le tout, la sur-spécialisation ayant surtout parcellisé le savoir et son acquisition aujourd'hui en étant, par conséquent, d'autant plus difficile et longue pousse chacun à se mettre en quête d'éléments ou de moyens lui permettant d'acquérir une compréhension globale des phénomènes complexes, denses et aléatoires. Cette vague holistique accompagnée d'une demande spirituelle, désorientée, par la scission de la religion et des affaires de l'état n'aide pas le citoyen à se faire un raisonnement cohérent et scientifique. Il y aurait donc un besoin de transcendance face à l'incompréhension et ceci serait-il l'expression d'une compréhension plus humaine de la "nature", au sens de complexe ou une recherche syncrétique de repères religieux et mystiques perdus?
Les dérives de la transdisciplinarité :
Si l'engouement pour la transdisciplinarité est légitime et anime de grands savants, dans des disciplines aussi différentes que la physique quantique, la sociologie, la neurobiologie ou la philosophie c'est essentiellement pour l'apport d'intelligibilité que la "transhumance des concepts" apporte et Edgar Morin éclaire son propos en prenant comme exemple l'information qui rend l'organisation vivante compréhensible dans son ensemble. La transdisciplinarité apporte du sens à la connaissance et ces migrations intellectuelles paraissent fructueuses puisqu'elles permettent le dialogue et l'ouverture de nouveaux horizons aux diverses disciplines.
"La perspective globale des problèmes est enrichie par la multiplicité des perspectives particulières". Morin.
Ce développement des "polycompétences" amené grâce à l'éveil transdisciplinaire s'il est une réponse constructive et exigeante pour nombre de scientifiques il ne faudrait pas qu'à l'inverse certains voient dans la transdisciplinarité une impasse intellectuelle où s'amolliraient les exigences des procédures scientifiques et ferait oublier la rigueur initiale.
Si la transdisciplinarité s'écarte, par nature, de la norme, c'est parce qu'elle agit au nom d'une vision, celle de l'équilibre nécessaire entre "intériorité et extériorité" de l'être humain pour répondre à son "entièreté d'être" qui le pousse à vouloir comprendre la totalité d'un problème, comme le disait Pascal. Cette vision étant différente du niveau actuel de réalité, c'est en cela qu'elle s'éloigne de la norme édictée par les disciplines. Le danger serait de tomber dans un syncrétisme illustrant bien la soif de "tout" comprendre, mais sans l'aspect méthodologique de la démarche scientifique.
Un autre piège dans lequel la transdisciplinarité ne doit pas tomber c'est le processus de consommation où la science est aujourd'hui tombée, via le marketing, la publicité, en un mot l'aspect mercantile que certaines entreprises ont compris qu'elles pouvaient tirer de ces besoins mal exprimés de comprendre et d'apprendre. La connaissance est donc liée aujourd'hui au phénomène de suscitation de besoins où le savoir est dilué et donné à doses homéopathiques dans le temps et à un prix exorbitant (encyclopédies par abonnements). Le processus de recherche d'informations n'est plus fondé sur un objet de recherche précis qui motive et incite à chercher au travers des sources d'informations reconnues, mais l'appétit de savoir répond au volume de spectaculaire donnée dans la présentation. Où donc est passée la soif d'objectivité, tant prônée il n'y a pas si longtemps. Ce phénomène si on le doit à des entreprises peu regardantes on le doit aussi à des scientifiques qui trouvent dans la vulgarisation de la science la médiatisation correspondant à des objectifs plus personnels que pédagogiques. Et le danger de la vulgarisation est le même que pour la transdisciplinarité c'est-à-dire que l'on risque de perdre la richesse de l'apport scientifique et d'arriver à des approximations théoriques engendrant des déformations croissantes tant du message initial que de l'objectif même de l'approche.
La difficulté pour la transdisciplinarité réside dans le fait de rechercher au travers de diverses disciplines des éléments de réponse concernant une problématique générale et de concilier, par la même, l'articulation entre des sciences qui ont chacune leur langage propre et des concepts fondamentaux différents.
Recherche / formation et transdisciplinarité :
La pensée de la complexité apporte une nouvelle problématique scientifique, celle d'avoir pour mission de penser autrement le monde, les sciences et la connaissance.
La difficulté pour l'enseignant aujourd'hui est qu'il est pris par son époque et que de ce fait les moyens et outils pédagogiques, valables hier, ne le sont parfois plus totalement maintenant.
Nous avons vu comment les sciences ont pris conscience du phénomène de complexité, qui s'il n'est pas totalement compris par le public, bien qu'abondamment médiatisé, a pour conséquence immédiate de perturber les repères traditionnels et de générer une angoisse que chacun essaie de combler avec les moyens qu'il trouve à sa portée. Et là nous avons vu le danger de la société de consommation qui met à présent le savoir sur les rayons des produits consommables et l'on rentre alors dans un autre processus lié au phénomène de consommation qui est la durée de vie d'un produit. Ainsi tout doit sans cesse changer pour susciter l'intérêt des gens et engendre une logique d'insatisfaction permanente et la volonté de tout savoir tout de suite. Comme nous l'avons vu c'est exactement ce qui peut "tuer" la science, que de vouloir tout découvrir sans s'en donner les moyens. L'enjeu de la science n'est plus aujourd'hui de communiquer des éléments de vérité mais de devoir fournir une réponse immédiate à une demande, souvent confuse, informelle, implicite ou inconsciente. Le pire est que l'attente se base sur des réponses sensationnelles, spectaculaires et innovantes. Il n'y a plus d'attrait pour les choses communes, ni pour le vrai s'il n'est pas sensationnel. Transformer la soif de connaissance en un phénomène de mode semble être dangereux tant pour la science elle-même que pour tous les hommes qui cherchent à comprendre.
La transdisciplinarité est née de la volonté de comprendre les résultats les plus généraux de la science moderne, pour autant elle ne se définit pas comme une science, ni comme une nouvelle philosophie ou un repère d'idéologies. Elle n'a pas non plus de lieu propre, elle se veut la possibilité de penser la complexité par la liberté de rechercher de façon transverse dans les disciplines des éléments de réponse où un nouvel éclairage sur un thème donné. Nicolescu nous dit d'ailleurs à ce sujet qu'il ne faudrait surtout pas élaborer trop tôt une définition de la transdisciplinarité qui "transformerait un espace de liberté en un étouffement dogmatique".
C'est l'entièreté de l'être humain qui le pousse à rechercher la transdisciplinarité pour réunir toutes ses dimension éclatées, intérieur et extérieur, sujet et objet de la science.
L'apport de la transdisciplinarité à la formation semble résider dans la recherche de sens au savoir et aux connaissances que l'on peut avoir à communiquer, comme dans les pratiques pédagogiques visant à amener l'interlocuteur à comprendre et à savoir faire.
Nicolescu nous parle des degrés de raison mis en évidence par J. Maritain mettant l'accent sur la distinction entre la raison du savoir et la raison de la compréhension.
"...la raison du savoir se dépose en nous à l'état d'informations, tandis que la raison de la compréhension fusionne organiquement avec l'être de l'homme" et explique son "entièreté". La raison de la compréhension apparaît comme étant ce qui permet de "développer le dialogue entre la science et le sens". Il appartient bien à chacun, en tant qu'enseignant, d'abord, et enseigné, ensuite, de définir qu'elle est la raison dominante et par conséquent quelle est la motivation première de l'individu : savoir ou comprendre. Le savoir n'étant que l'ustensile de la compréhension et celle-ci, fruit de la volonté individuelle, peut être le garant de l'intégrité intellectuelle de chacun.
"La connaissance apparaît comme la co-naissance de l'homme et de la nature". Nicolescu.
Bibliographie :
Penser la complexité. N° 47. Sciences Humaines. Février 1995.
L'autre, la transdisciplinarité. Turbulence. N°1. Octobre 1994.
L'homme, la science et la nature. Regards transdisciplinaires. Le Mail. 1994.
Conférences sur l'histoire de l'univers. Hubert Reeves. Association Française d'Astronomie. 1993.
Le Chaos. Dossier. Pour la Science. Janvier. 1995.
Par Christine Marsan
-
Publié dans : Psychologie
0
-
Recommander
Jeudi 25 janvier 2007
4
25
/01
/2007
14:58
Les Cahiers de l’Actif N°358-361
Dossier : La gestion et la résolution des conflits
L’intelligence des conflits
Apprendre des conflits pour en sortir grandis
Christine Marsan
Il est impossible de changer sans apprendre, ni d’apprendre sans changer. Anonyme.
Résumé :
Afin de gérer les conflits, il paraît essentiel de pouvoir dans un premier temps parvenir à faire le tri dans la multitude des conflits existants. Distinguer la variété permet d’agir de manière adaptée.
La distinction entre conflit et violence
Tout d’abord il est important de souligner que le conflit se distingue de la violence.
La violence est l’exercice immodéré d’une force sur autrui. C’est ce que nous dit le dictionnaire. Une personne qui est réduite à la violence est celle qui ne peut plus exprimer ses émotions, frustrations ou demandes autrement que par un acte voire, des paroles violentes.
Le dialogue n’est plus possible et la violence donne alors à l’interlocuteur le désagréable sentiment d’être nié.
La violence correspond à la faillite de la parole, le sujet est submergé par ses émotions et ne peut plus se contenir.
La violence est alors la négation d’autrui.
Le conflit : de quoi parle-t-on ?
Le conflit, à l’inverse, est la situation où au moins deux personnes ne parviennent pas à s’entendre face à un objectif commun. Ce qui signifie que le conflit implique bien au moins deux personnes, donc une relation, c’est-à-dire un minimum de dialogue entre elles même s’il est tendu. Dès l’instant qu’il y a échange, il y a reconnaissance réciproque de l’altérité de l’autre. C’est dans ces conditions que le conflit peut être dépassé puisque l’on reconnaît un autre avec lequel discuter.
Dans la situation conflictuelle, les objectifs, les enjeux, les intérêts opposent les deux protagonistes mais il peut être possible de se sortir de la situation.
Avec ce premier élément nous comprenons que nous ne pourrons pas gérer de la même manière des situations de conflits et de violence.
Dans le cas de violences, il faudra déjà tenter de revenir à une situation conflictuelle impliquant la reconnaissance des deux parties prenantes.
Ce qui nous conduit d’ores et déjà à un premier niveau de diagnostic.
Savoir distinguer le conflit de la violence
Pour distinguer un conflit d’une situation de violence, il faudra vérifier qu’il existe encore échange, communication, dialogue et donc écoute du point de vue de l’autre.
Nous allons prendre un exemple simple et assez courant pour en rendre compte.
Durant une réunion difficile un membre de l’équipe se lève et sort en claquant la porte.
Il s’agit d’une violence. Les psychologues l’appellent « passage à l’acte ». Agir remplace la parole. Le trop plein émotionnel de la personne fait qu’elle se sent submergée et au lieu de le dire au manager, elle n’en peut plus et sort pour décompresser. Cependant cela a créé une situation de violence pour le reste de l’équipe et pour le manager.
Le risque de discrédit du manager réside dans le fait qu’il se sent impuissant à gérer correctement la crise. Et le deuxième risque est que le reste de l’équipe profite de la déstabilisation du manager pour s’engouffrer dans la brèche en se liguant notamment contre lui. Ce qui peut se traduire par un refus plus systématique des propositions qu’il peut faire, en un mot, en cherchant à contester ou à refuser son autorité.
Ce petit exemple, d’une part permet de faire la distinction entre conflit et violence et aussi de mettre le doigt sur d’éventuels dérapages, voire de conflits que l’on peut gérer assez rapidement.
Conseil de résolution :
Ce qui bloque le manager à trouver l’attitude adaptée, c’est qu’il est très possible qu’il se sente mal à l’aise et démuni, ne sachant comment réagir. C’est bien entendu l’objectif de la personne qui sort sans un mot de la réunion. Ne parvenant pas à dire ce qui la mine et noyée dans ses émotions, elle a besoin de faire « payer » son malaise au manager.
Ainsi pour savoir comment résoudre efficacement cette situation il est nécessaire de présenter deux grilles explicatives.
Comprendre pourquoi nous sommes bloqués dans nos relations
Premièrement, il s’agit de ne pas se laisser happer par ses émotions. Elles sont très utiles et nous permettent de capter si une situation est calme ou au contraire tendue et bien entendu comment nous nous sentons face à l’agressivité d’autrui. Toutefois leur problème majeur reste, comment les vivre, les reconnaître et les utiliser sans pour autant se laisser dépasser ? Nombreux sont ceux qui tentent de les nier par peur de se laisser déborder par elles.
Notre éducation a trop souvent, depuis Descartes et Pascal, eu tendance à dissocier émotion et
rationalité. Au départ, la proposition des philosophes des Lumières résidait dans le fait d’apprendre à sortir des obscurantismes et des superstitions et de savoir utiliser au mieux son esprit d’analyse, de critique et nous dirions aujourd’hui son discernement. Cependant avec le temps, peut-être avons-nous progressé sur le terrain de l’analyse cartésienne mais nous avons également maintenu la dichotomie entre « le cœur a ses raisons que la raison ne connaît pas » et à présent, coupés en deux, nombre d’entre nous se retrouvent démunis face aux émotions.
|
|
Ainsi, une personne triste, en colère ou encore aux prises avec la peur est incapable de raisonnement objectif. Elle pourra facilement se laisser emporter par ses sentiments et aura beaucoup de mal à être réceptive à l’autre. L’émotion conduit à la réaction alors qu’il est efficace de savoir comment agir face à l’agressivité d’autrui.
Ainsi, une clé essentielle pour permettre à quelqu’un de sortir d’un conflit est de faciliter en premier lieu l’expression de ses sentiments de manière à faire réduire sa « température émotionnelle ». Ensuite, progressivement, il sera possible de ramener la personne à davantage de raison.
|
Peut-être est-il temps de rendre leurs lettres de noblesse aux émotions et de savoir les exploiter à bon escient.
Ainsi dans un cas de conflit, une personne est en proie à ses émotions qui la submergent et qui le font agir différemment qu’à son habitude, celui qui est en face, et en particulier le manager, doit s’en rendre compte et comprendre par la disproportion de sa réaction qu’il cherche à exprimer autre chose. C’est là que l’empathie est utile pour comprendre ce que la personne cherche réellement à dire.
Il faudra alors pour le manager apprendre à :
- se mettre à distance de ses propres sentiments, ne pas prendre pour lui l’agressivité d’autrui,
- ce qui veut dire ne pas réagir ou les rejeter mais les traiter comme une information à partir de laquelle il va pouvoir,
- faire le choix de l’attitude la plus juste pour déminer la relation conflictuelle,
- garder un ton et une attitude posés afin de permettre à son interlocuteur de sortir progressivement de son état émotionnel et d’envisager de pouvoir discuter à nouveau calmement.
Parfois, il sera préférable d’interrompre la discussion en cours et se revoir le lendemain afin que la personne soit plus calme de par le temps qui aura passé et la « raison » qui aura pu reprendre le dessus.
Illustrons ce point par un exemple simple issu d’un contexte familial.
Un adolescent rentre tard chez lui le soir malgré les instructions précises de ses parents. La mère dort et le père attend son fils dans le salon. Lorsqu’il rentre enfin à 3h00 du matin, le père le gifle violemment et lui dit de partir se coucher.
Il s’agit d’un cas classique où le père a été envahi par son inquiétude et au lieu de dire simplement à son fils en quoi il est, d’une part, contrarié que celui-ci lui ait désobéi et, d’autre part, qu’il était très inquiet de le savoir sur la route, craignant pour sa vie à cause d’un accident ou d’une agression possible, il le gifle.
Il s’agit bien d’un passage à l’acte, d’une violence au lieu de pouvoir dire sa peur. Le fils, dans la plupart des cas, ne prendra pas la distance nécessaire pour comprendre ce qui se passait dans la tête (ou le cœur ! ) de son père et réagira à son tour violemment, en claquant la porte de sa chambre, au mieux ou en criant à son tour, réveillant toute la maisonnée. L’incident aura de forte chance d’évoluer en conflit. Le fils cherchant alors l’occasion de se « venger » de l’attitude injuste de son père. Il cherchera alors à le piéger sur un point qui lui tient à cœur, tel que les résultats scolaires par exemple.
Face à ses sentiments, le père pourra à l’avenir en prendre conscience et de ce fait chercher à dire :
« Je suis très contrarié par ton retard, car tu n’as pas respecté ta parole vis-à-vis de nous et surtout je me faisais beaucoup de souci et je craignais pour ta vie. »
Pour parvenir à réaliser cette distance face à l’émotion, il s’agit :
1- d’en prendre conscience, de la reconnaître lorsqu’elle apparaît,
2- donc d’accepter qu’elle existe et qu’on la ressent.
3- Ensuite, de la traiter comme une information, au même titre que l’on gère les ressentis de faim ou de soif, qui nous font cesser ce que nous faisons pour apporter à notre corps la réponse qu’il attend. En effet, nous constatons que nos besoins fondamentaux nous coupent totalement de notre capacité à raisonner.
4- Une fois l’émotion transformée en information, il est alors plus facile de comprendre le besoin qui est alors à satisfaire et de ce fait de l’exprimer plus simplement et sans manifester l’intensité de l’émotion elle-même. Y parvenir c’est accéder à une certaine authenticité émotionnelle et relationnelle et cela apprendra beaucoup à l’environnement de travail qui appréciera votre lucidité, votre maîtrise de vous et votre capacité à dire simplement des choses importantes et / ou délicates.
5- Pour y parvenir, il va être nécessaire de vérifier que le manager a bien la disponibilité suffisante pour apporter cette écoute et cette vigilance nécessaires pour envisager la gestion et la résolution de conflits.
2- Les mécanismes des jeux psychologiques
Le deuxième point de vigilance est de prendre conscience que dans la relation nous pouvons passer d’une situation fluide, à une situation qui se bloque de par les enjeux entre les deux personnes vis-à-vis d’un objectif donné jusqu’en fait à un dialogue qui s’enlise. Parfois au lieu de parvenir à une confrontation claire du problème, deux personnes sont enferrées dans une relation bloquée et non satisfaisante. On appelle cette étape relationnelle les jeux psychologiques.
2-1 Qu’est-ce qu’un jeu psychologique ?
Il repose sur une dynamique entre trois rôles clés que Stephen Karpman a schématisé sous la forme d’un triangle. Aucune de ces positions n’est satisfaisante et ne permet d’établir une relation saine, mais la plupart du temps c’est autour de deux de ces rôles que nous « passons notre temps » à communiquer avec l’autre. La particulairé du jeu est que les deux interlocuteurs régulièrement de rôle, c’est ce qui rend l’aspect dynamique du jeu, qui n’a de ludique que le nom.
2-2 Pourquoi jouons-nous ?
· Pour avoir une relation avec autrui plutôt que pas de ne pas en avoir du tout et ceci même si l’échange n’est pas satisfaisant.
· Pour éprouver des émotions fortes et échapper à la routine.
2-3 Le jeu repose sur trois rôles psychologiques
Victime : rebelle ou soumise
|
Prenons un exemple :
Dans le cadre de l’élaboration en commun d’un dossier, Serge adresse le projet à quelques membres de l’équipe, ayant au préalable discuté avec Jean sur les modalités du dossier et ce dernier étant d’accord. Il envoie le mail et reçoit en retour un message incendiaire de Jean qui lui dit ne pas être du tout satisfait de ne pas avoir été suffisamment concerté au préalable et qu’il n’apprécie pas du tout ce procédé autoritaire et arbitraire de Serge.
Celui-ci est assez abasourdi par la réaction de Jean, s’étant basé sur leur échange verbal et ayant enteriné son accord de principe.
Soit. Serge en tient compte et lors de la définition plus détaillée du projet il signale à Jean qu’il a toute lattitude pour réagir et qu’il enverrait l’information d’ici plusieurs semaines à l’ensemble de l’équipe.
Jean ne répondant rien à Serge, à nouveau celui-ci suppose que « qui ne dit mot consent » et envoie un mail à l’ensemble des personnes concernées pour préciser les modalités du lancement de projet.
Et Jean de réagir encore violemment, invoquant le fait de ne pas avoir été sollicité, qu’il n’y a pas eu de réunion pour en parler plus avant entre eux, etc.
Là, Serge réagit plus fermement, rappelant à Jean les termes de leurs précédents échanges, retouvant le mail où il écrivait précisément que si Jean avait la moindre amélioration à apporter il pouvait le faire et ceci dans les 3 semaines à venir.
Serge lui dit ainsi qu’il était disposé à accueillir les critiques et à s’améliorer dans son mode de fonctionnement mais que dans le cas particulier de ce différend, il considérait que Jean n’avait pas pris sa place et qu’il n’était pas disposé, lui, à en subir les conséquences.
Interprétation du cas au travers des 3 rôles psychologiques :
Peut-être Serge a-t-il un mode de fonctionnement un peu autoritaire et Jean vit les relations comme ingéales. Ce dernier se place en victime, projetant sur l’attitude de Serge un rôle de persécuteur. Serge cherche alors à « réparer » la relation, se place en sauveteur et malgré ses essais il est contesté et remis en cause. Il se retrouve alors à son tour en position de victime et Jean qui n’a rien dit pendant 3 semaines et qui attend l’acte de Serge pour l’invectiver se place bien en persécuteur.
Pour sortir de cette relation déséquilibrée et bloquée, il faut que l’un d’entre eux, Serge en l’occurence prenne de la distance et remette les choses à leur place afin que de part et d’autre, chacun retrouve sa pleine autonomie relationnelle.
2-4 Les méconnaissnaces des trois rôles pyshcologiques :
Chaque rôle fait preuve de méconnaissance vis-à-vis de ses propres capacités et ne prend ne pas en considération la totalité de son potentiel.
o Le Persécuteur méconnaît la valeur des autres.
o Le Sauveur méconnaît la capacité des autres à agir, ressentir ou penser par eux-mêmes.
o La Victime méconnaît sa propre valeur.
2-5- Existe-t-il une issue aux jeux psychologiques ?
Néanmoins, il existe des moyens pour sortir des jeux psychologiques et il est tout à fait possible d’inverser la tendance, pour y parvenir plusieurs éléments sont nécessaires :
Ø Envisager l’autre et soi-même avec respect et comme ayant de la valeur, chacun se considère comme alter-ego.
Ø Identifier ce que nous avons besoin de répéter sans cesse et apprendre à nous en défaire, ce qui peut se traduire, ici, par savoir comment sortir des trois rôles principaux de victime, persécuteur, sauveteur.
2-6- Les stratégies pour sortir du jeu
Victime, Persécuteur, Sauveur, peuvent se transformer en trois attitudes positives et faciliter une dynamique relationnelle efficace et positive.
Dans l’exemple, Serge illustre le fait que pour sortir du jeu, il lui faut prendre conscience qu’il est pris dans une dynamique relationnelle peu satisfaisante. Ensuite, il va chercher à poser de nouvelles bases de dialogue, c’est ce que l’on appelle la protection. Elle correspond au fait de poser un cadre (normatif et protecteur) pour que de nouvelles relations aient lieu. La protection remplace alors le rôle de persécuteur.
Le cadre facilite la possibilité d’échanges satisfaisants, c’est ce qu’on appelle la permission. Elle facilite l’expression des émotions, intentions et pensées d’autrui, en fonction de ses propres demandes. Elle supplante la position de sauveteur. La protection et la permission permettent à chacun des interlocuteurs de retrouver toute son autonomie, c’est ce que l’on appelle la puissance. Elle consiste à être capable d’affirmer ses besoins, ses demandes, ses sentiments et ses opinions. Elle remplace la position de victime.
|
Commentaires