Christine Marsan

Eros et Thanatos en combat dans l’organisation

Ou la renaissance du processus de transformation dans les organisations.

Introduction 

Cet article vise à démontrer comment lorsque l’on encourage la pulsion de mort au sein des organisations, notamment par des comportements pervers et morbides, cela se solde par une incapacité des individus et de l’organisation dans son ensemble à réagir. Les demandes de plus en plus fréquentes d’accompagnement au changement reposent cependant sur la capacité des acteurs et de l’organisation à se mobiliser afin de trouver les leviers et les ressorts de la transformation. Mais un long processus morbide instillé dans les organisations depuis des années inhibe la réactivité des personnes. Seuls restent les ressentiments, la violence à l’état larvé, indicible, la plupart du temps non-dite et qui minent l’entreprise ou l’institution de l’intérieur. Ce qui explique la profusion de symptômes et de dysfonctionnements en tous genres. Faire état de résistances ne devient plus réellement pertinent. Il est essentiel d’aller plus loin et de comprendre les mécanismes d’Eros et Thanatos à l’œuvre au sein des entreprises. Ce qui sera possible en identifiant, au travers du matériel symbolique de l’organisation, les axes morbides afin de raviver les ressorts libidinaux et mobiliser à nouveau l’énergie de vie nécessaire aux évolutions exigées par le contexte économique mondial des entreprises.

Les problèmes spécifiques du changement

La problématique traditionnelle de l’accompagnement au changement dans les organisations est de faciliter les évolutions.  La peur de l’inconnu est le frein majeur qui paralyse la capacité d’action et de transformation des individus comme des organisations.

Les résistances observables ne sont, ni plus ni moins, qu’un mécanisme de défense psychique qui protège l’individu – comme l’organisation - de l’angoisse enfouie dans l’inconscient et lui évite de remonter à la conscience. Car si elle est refoulée, c’est parce qu’elle ne peut pas se maîtriser et lorsqu’elle revient à la surface du conscient elle terrifie le sujet. En effet, elles s’expriment sous forme de « symptômes » déplacés tel que le stress, les états dépressifs ou d’atonie ou à l’inverse une trop grande agitation ou encore de la colère, pour ne prendre que quelques exemples. Nous avons mis tellement de temps à constituer notre équilibre de sujet que nous ne sommes pas prêts à revivre les premières angoisses de la vie. Tout changement subi, et même aussi parfois pour ceux intentionnellement initiés, est perçu comme une menace pour cet équilibre psychique établi. Chacun a besoin de résister face au danger de la turbulence intérieure.

Au sein des organisations il en est de même, chacun rechigne à voir son confort et ses habitudes remises en cause. Pourtant la plupart du temps, une bonne préparation, la prise en compte des inquiétudes et une participation optimale à l’élaboration des changements diminuent considérablement les tensions et facilite la mobilisation des personnes.

Pour autant, aux résistances « normales » face à la peur de l’inconnu se rajoute l’inertie provoquée par les violences engendrées par certain type de management et conjointement par les dysfonctionnements de l’organisation. Certaines entreprises ou institutions vivent dans le non-dit permanent et sont sous l’emprise de quelques acteurs clés dont le pouvoir de nuisance créé des troubles importants pour l’organisation comme pour les personnes.

Notre proposons de dépasser le cadre habituel du processus de deuil pour expliquer les processus de changement et faire appel à la référence psychanalytique des pulsions, de vie et de mort, comme dynamique psychique de l’organisation. Nous nous inscrivons dans ce développement dans le champ particulier de la psychanalyse des organisations.

Le changement et la dialectique Eros / Thanatos

La pulsion de mort est identifiée comme étant à l’origine de tous les comportements négatifs que nous pouvons qualifier de nocifs pour la personne (névrose d’échec, addictions, agressivité, crimes ou impulsions suicidaires, par exemple). Tout le monde comprend que la pulsion de mort, en tant que capacité de destruction, est alors nuisible au processus de changement car elle pourrait entraîner sur la pente de la violence infligée à autrui ou à soi-même.

Naturellement, nous attendons que ce soit la pulsion de vie qui permette d’envisager le changement positivement. Pourtant, La pulsion de vie vise la recherche de l’équilibre. Ainsi, la stabilité tant attendue peut, en fait, conduire à l’inertie et à l’incapacité à changer, à s’adapter et à se remettre en cause. Et « la conservation va à l’encontre de l’évolution, c’est un retour perpétuel à l’état antérieur, et le « but de toute vie est la mort ».[1] Toutefois, la vie ne repose pas sur l’inertie, mais comme le dirait Bouddha mais sur le changement continu.[2] Cette citation nous montre bien la logique de l’intrication des pulsions comme le paradoxe dans leur finalité, complexité que l’on retrouve bien sûr dans l’organisation.

C’est pourquoi comprendre la dynamique du changement c’est faire face à ces paradoxes pulsionnels qui habitent tant les personnes que les organisations. A la fois, chacun recherche l’équilibre et donc le non-changement tandis que l’environnement extérieur, qui est le fruit des interactions entre les individus, conduit lui sans cesse à changer.

Les théories évolutionnistes nous le disent bien, si l’homme n’avait pas su sans arrêt s’adapter aux perturbations de son environnement il n’existerait plus. Ainsi ce qui apparaissait de prime abord comme négatif, à savoir notre capacité à développer l’agressivité (la pulsion de mort) lorsque notre survie est en jeu conduit, en fait, à trouver les ressources d’énergie internes suffisantes pour évoluer et s’ajuster aux contraintes de l’environnement. Changer c’est donc s’accommoder du déséquilibre et aller du côté de la vie !

Par ailleurs, si l’individu veut survivre, il ne peut pas concentrer son agressivité contre lui-même à moins de chercher à s’autodétruire. Afin de se préserver, le sujet va extérioriser l’agression, c’est pourquoi elle est si visible dans le champ des interactions sociales et notamment au sein des organisations. L’agressivité est alors l’expression naturelle de survie du trop plein pulsionnel de chaque individu face au changement. Elle matérialise tout le désagrément que lui coûte cette évolution, la plupart du temps non désirée. Mais cette micro société qu’est l’entreprise doit se demander comment elle va pouvoir gérer cette agrégation de violences individuelles dont l’adition n’est plus un phénomène arithmétique mais bien exponentiel, car les réactions de groupe[3] prennent des proportions inimaginables.

Un cas concret

A ces conditions propres au sujet à gérer le changement et sa propre agressivité se rajoutent les modalités de fonctionnement des organisations. Certes toutes ne vivent pas ce que nous allons décrire, cependant le phénomène est malgré tout suffisamment répandu pour être étudié.

Nous choisissons par commodité de prendre un seul exemple celui d’une institution dont l’activité est de délivrer des prestations de soins à des personnes handicapées, marginalisées ou en grande difficulté physique, mentale ou économique. La demande d’une des équipes encadrante était d’être accompagnée afin de savoir gérer des crises, prévenir les grèves et accompagner le changement. En effet, elle venait de vivre une grève très difficile qui avait ébranlé les cadres, qui se sentaient à présent assez démunies.

Nous allons partir de la description de la situation racontée par les cadres afin de mettre en lumière dans le matériel symbolique recueilli au cours de nos interventions la dynamique d’Eros et de Thanatos à l’œuvre dans cette entreprise.

Dès les premiers rendez-vous des informations nous ont interpellée. Tout d’abord, les longs silences, les des regards de connivence ou d’évitement entre les personnes et le temps qu’il a fallu pour parvenir à dire l’essentiel. Le vocabulaire employé pour décrire certains évènements. Au fur et à mesure de l’énonciation de la problématique, les mots employés sont passés d’un registre classique parlant de « crise, de manque de sens, de besoin d’espace de parole, de salarié non remplacé » à des termes évoquant la violence tels que « coups de massue, réquisitionner, traumatismes, maladies graves et pathologiques au sein de l’institution, les collaborateurs pleurent facilement, souffrance énorme, perversité de certains, dissoudre l’équipe, grands pervers, harcèlement des uns, style autoritaire, Père fouettard et Grande Mademoiselle, sentiment suicidaire, comportement jusque boutiste, certains se sabordent, soupçon de manipulation, machiavélisme,  trahison, diabolique, assassinats entre nous, cancer dans l’organisation, etc.»

L’évolution sémantique était vraiment notable. Au fil des heures le vocabulaire utilisé devenait de plus en plus morbide et même « diabolique ». C’est pourquoi nous avons pensé utiliser le conte[4] pour systématiser ce matériel symbolique et permettre d’en donner une lecture interprétative aux cadres concernés.[5]

Voici le matériel recueilli au travers du conte, il est retranscrit in extenso.

Il était une fois la […] à Noël 2004….[6]

Le nouveau patron était arrivé en Harley déguisé en Père Noël, des cadeaux plein sa botte, Mais il avait gardé ses santiags….

Le cirage, c’est ça le problème…

Tout le monde avait été invité pour la distribution des cadeaux…

A cette occasion toutes les portes avaient été ouvertes.

Ah, il va falloir à l’avenir cirer les chaussures du patron ???

Si les pompes sont ternes, les cadeaux sont étincelants.

Dommage personne n’est venu à la distribution des cadeaux.

Ce n’était pas une Harley, c’était un trois tonnes.

Les cadeaux ont été renvoyés vers l’extérieur et il y a eu foule pour cette distribution.

Pour les roteuses et les petits fours on a été aux Restos du Cœur.

La Mère Michel furieuse convoqua les 7 nains.

Il faisait froid.

Enfin, l’occasion de se réchauffer ensemble !

Mais pour cela fallait encore apporter les carburants et il y avait une pénurie massive sur tout le secteur.

Ces cadeaux étaient donc empoisonnés pour que personne n’en voulut.

Les cadeaux, parlons-en, du toc, des coups de pieds au cul.

Y a pas que les cadeaux qui font du bien, il suffit parfois d’un peu de chaleur humaine.

Je préfère cela car les coups de pied au cul ça fait mal.

Et la neige se mit à tomber.

Bon nouveau boss, ça part mal, mais nous on peut te dire que si ça part mal, c’est pas grave, on connaît Boucle d’Or qui sait où se trouve la source de la chaleur humaine.

Alors on entendit un grand bruit = le printemps s’annonce.

Parmi les 7 nains, Atchoum sortit une carte de sa cape : Bonne Année.

On connaît la chanson : parole, parole, …..

Et la fée Mélusine nous envoya vers le prince charmant de la […][7]

Avec plein de nouveaux projets

Quel monde merveilleux.

Fin.

Quelques clés de compréhension de la genèse d’une dynamique Thanatos

Les éléments surlignés sont les plus significatifs, essayons de les comprendre.

La genèse de la violence organisationnelle

 

Compte-tenu du matériel sémantique la fréquence de l’usage de termes tels que « cadeaux » et la variété des adjectifs pour les qualifier ont attiré notre attention. Il n’a pas fallu longtemps pour que les participants établissent un lien entre La Grande Mademoiselle qualifiée « d’empoisonneuse » et « les cadeaux empoisonnés ». Celle-ci avait été directrice du département pendant plus de vingt ans et son style était perçu comme « autocratique, tyrannique voire pervers ». Elle était décrite comme ayant instillé un climat de terreur, basé en particulier sur le fait qu’elle changeait fréquemment de tête de turc et qu’elle pouvait être carrément « méchante ». Climat dans lequel chacun se sentait sous pression.

Ainsi les cadres interrogés évoquaient la manière dont les managers et surtout les dirigeants traitaient leur personnel. Ce style managérial particulier a fait surgir une analogie médicale. Le personnel (cadres compris) se percevait comme un corps au sein de l’institution et donc faisait corps contre cette tyrannie managériale qu’ils illustraient alors par l’image de l’empoisonneuse contaminant le sang. D’où une situation particulièrement morbide et mortelle. L’imaginaire a bien agit sur la réalité puisque un nombre importants de cas de cancers ont été recensés au sein du personnel. Aussi l’utilisation des termes cadeaux empoisonnés prennent-ils tout leur sens et nous pouvons mieux comprendre l’importance de la fréquence du signifiant, utilisé huit fois sur trente phrases, quasiment un tiers du volume global du texte.

Une question de frontières floues

 

Par ailleurs, la situation de ce groupe de cadres a posé aussi la question des limites et des frontières qui lorsqu’elles ne sont pas clairement définies sont source de violence collective. En effet, les rôles de chacune des parties prenantes de cette institution n’étaient pas suffisamment clairs. De la direction générale à la directrice du service, en passant par les cadres et au reste de la hiérarchie, il apparaissait impératif de redéfinir, les missions, les rôles, les périmètres de responsabilité de chaque instance.

Sans délimitation claire de leur périmètre respectif de responsabilités et de leur influence, la gestion quotidienne devenait délicate et les situations de crise mettaient en difficulté toute la ligne hiérarchique accroissant leur impuissance. En effet, les salariés jouaient très bien de ces zones de flou à leur avantage, piégeant encore davantage les cadres. Les processus de violence s’accentuent à l’occasion de ces manques de définition claires des limites, chacun cherchant à prendre le pouvoir sur l’autre.

Cette notion de limites est illustrée symboliquement dans le conte par « A cette occasion, toutes les portes avaient été ouvertes. », thème non repris par ailleurs. Il est intéressant de noter que dans les faits les managers de l’institution ont très mal vécu le fait que s’étant fortement impliqués pour la création de Journées Portes Ouvertes pour faire connaître leur activité, au dernier moment la réponse d’une partie du personnel a été une grève qui a complètement interrompu le processus de rencontre avec le monde extérieur.

Au-delà d’un certain nombre de revendications, c’était l’occasion pour ces personnes de montrer leur insatisfaction en touchant les cadres sur un projet important auxquels ces derniers tenaient. Ainsi, cela permettait de toucher « le cœur » de l’institution dont nous avons précédemment dit qu’elle avait eu le « sang contaminé ».

La dynamique organisationnelle reposerait-elle sur le fait de continuer à dispenser le virus ?

Le processus s’inversait. Pendant des années la direction avait développé du poison et mis son personnel sous pression, aujourd’hui c’est ce dernier qui faisait subir à son management les mêmes désagréments.

Il deviendra utile de trouver les leviers de la gestion interne de la violence afin de pouvoir sortir de cette spirale infernale, expliquant au passage pourquoi les termes de machiavélisme et diabolique ont pu être cités dans la description de la situation.

Ensuite, on peut comprendre pourquoi l’ouverture sur l’extérieur n’a pas pu être possible. Ainsi, tant que l’intérieur n’était pas assaini, deux peurs étaient identifiables. Celle de diffuser à l’extérieur les dysfonctionnements internes et aussi celle d’être contaminé par l’extérieur. Celui-ci était vécu comme dangereux (public à problème qui réveillait les craintes des salariés) et comme concurrentiel (certaines associations apportant des prestations que l’institution aurait aimé pouvoir assumer).

Nous avons évoqué avec le groupe la notion de protection physique et symbolique par rapport aux pathologies du public qu’elle accompagne. Les problèmes vécus par leur « clients » éveillaient des peurs inconscientes (perte d’emploi, handicap, maladie grave) qui n’étaient pas toujours examinées et prises en compte et dont la matérialisation consciente de l’angoisse passait par la somatisation. Il manquait un espace et un lieu pour parler de ces craintes ce qui créait alors une violence pour les accompagnateurs et les cadres car il n’y avait pas de frontière entre le public et l’institution.

Il s’agissait d’un dysfonctionnement majeur qui accentuait le déséquilibre entre un Thanatos trop fortement représenté et un Eros atrophié.

Le fait de créer un groupe de pairs où la parole pouvait se poser pour traiter de ces difficultés a permis de restaurer une limite entre les « clients » et les personnes de l’organisation. Cela a restauré l’équilibre pulsionnel pour l’organisation. Elle était à même de pouvoir gérer les difficultés de ses clients car elle était suffisamment saine intérieurement pour le faire.

L’influence du contenu de l’activité sur les dysfonctionnements de l’organisation

L’observation du terrain démontre que la production de biens ou de services d’une organisation se retrouve dans les représentations et la construction symbolique de sa culture et de ses pratiques. Les organisations ont des modes de fonctionnement qui sont influencés par leur activité, c’est-à-dire par ce qu’elles produisent. Ainsi une entreprise qui produit de l’eau peut avoir des dysfonctionnements plus particulièrement axés autour des notions de flux, de fluidité, de circulation dans les échanges.

Ainsi dans l’exemple de cette institution, la santé, le soin et la fragilité des usagers était au cœur à la fois du métier, comme des pratiques et des dysfonctionnements majeurs de l’entreprise.

Le taux anormal de cancers développé au sein de l’institution laissait penser que l’état de santé du personnel était bien remis en cause. Les « clients » (venant de l’extérieur) étaient perçus comme le virus face au corps que constituait le personnel de l’institution, homogène en cette occasion et devant faire face à la maladie de son public. En fait, chacun à son tour devenait le virus de l’autre. L’altérité faisait peur et était perçue comme dangereuse et nocive.

Il devenait grand temps de comprendre le processus morbide à l’œuvre dans l’organisation, le rendre visible et ainsi conduire les acteurs de l’organisation à utiliser le patrimoine symbolique de l’organisation au même titre que les autres informations pour changer en interne comme vis-à-vis de l’extérieur. Et ceci en décidant de modifier consciemment les représentations de l’institution comme de son public. Il s’agissait de créer de nouveaux symboles faisant davantage référence à la vie. Cela faciliterait alors la capacité à changer, c’est-à-dire ne pas rester enlisé dans les craintes morbides des résistances face à la déstructuration du système mais bien plutôt à trouver les leviers de la transformation.

La manière de gérer le surplus de tension

 

L’institution ne sait pas gérer les tensions et les violences et elle réagit par différentes formes de fuites ; non-dit, évitement, affaires non-traitées ou autorité excessive et inadaptée. Le conte permet de mettre en exergue le fait qu’à la suite de chaque exercice excessif de l’autorité, le récit mentionne une interruption dans la cohérence du texte.

On peut alors comprendre le mécanisme des grèves comme soupape pour gérer une pression trop forte (par exemple l’excès d’autoritarisme). Leur déclenchement imprévisible s’illustre dans la phrase « il fait froid » faisant suite à « La Mère Michel furieuse convoqua les 7 nains. »

Ensuite le phénomène interruptif et imprévisible se répète : « Je préfère cela car les coups de pied au cul ça fait mal. » suivi de : « Et la neige se mit à tomber. » D’ailleurs les cadres décrivant les événements qui ont conduit aux grèves précisaient qu’elles faisaient suite à des abus de pouvoir (perçu) par le personnel. A chaque fois la réaction fut immédiate.

Nous rappelons que la demande initiale des cadres était justement de savoir comment anticiper les mouvements sociaux, et de lire les signes avant-coureurs. S’il manquait probablement un certain nombre de clés de lectures pour comprendre les phénomènes à l’œuvre dans ces crises, l’incapacité à les prévoir avait justement à voir avec le fonctionnement même de ce système organisationnel.

La compréhension de cette articulation entre abus de pouvoir et grèves donne des leviers pour apprendre à gérer la violence qui a besoin de s’extérioriser et faciliter l’anticipation des phénomènes de crise. Il s’agira de décider d’autres modalités managériales afin que l’organisation sorte de la répétition de la violence et de la loi du talion.

La possibilité de mobiliser l’énergie de vie

 

Parmi les autres éléments très significatifs de ce conte, nous reprendrons un thème dont l’idée nous en est venue en faisant l’observation du mode de fonctionnement du groupe. Nous avons noté comment la parole se libérait difficilement et qu’il était difficile de terminer un travail initié. Les participants ayant évoqué combien il était dur d’établir la confiance.[8] Nous trouvions qu’il y avait là encore un dysfonctionnement et l’effet de Thanatos.

Et c’est alors que la fin du conte nous a interpellée. Il se termine de la manière suivante : « Quel monde merveilleux. » suivi de « Fin. ». Il apparaissait assez surprenant de voir qu’à la suite d’une phrase aussi positive que « monde merveilleux » qui laissait présager une nouvelle dynamique,[9] cela puisse se terminer aussi brutalement par « fin ». Nous avons alors demandé aux participants comment se matérialisait le processus de vie dans l’institution et notamment du temps de la Grande Mademoiselle. Unanimement ils relatèrent que c’était l’ère de la terreur et qu’elle ne savait pas manifester de « chaleur humaine ». 

Après discussion nous en sommes venue à nous demander si ce surnom de Grande Mademoiselle ne véhiculait pas avec lui l’image de la stérilité, de l’incapacité à mener la vie jusqu’à son terme, induisant que cette personne était probablement célibataire et sans enfant. Evidemment la Mère Michel est la Grande Mademoiselle, c’est-à-dire l’image de la femme seule, acariâtre et qui plus est « maltraitante », terme important dans un contexte professionnel d’aide et de soin apportés à des personnes en difficulté.

Il semblait y avoir un lien entre sa « sécheresse » physique et l’effet de stérilité sur l’ensemble de l’organisation. Ce qui les avait empêché de pouvoir accoucher littéralement et symboliquement de la vie et donc d’actions concrètes menées jusqu’à leur terme. Cette directrice avait contenu et réduit la capacité d’initiatives et de créativité de l’ensemble de l’institution. 

Encore un facteur qui concourrait à l’inertie de l’organisation et qui la tirait radicalement vers Thanatos. Cette piste d’explication semblait faire sens et le travail fut alors orienté sur les symboles qui pouvaient être proposés pour apporter un nouvel élan managérial. D’où l’apparition du Père Noël comme porteur de vie, de cadeaux, d’espoir et d’une nouvelle dynamique, différente du modèle habituel de l’institution. Originalité matérialisée par l’association « Père Noël » et « santiags », il devenait le Père et apportait à l’organisation tout le poids de son rôle physique et symbolique.

Puis, nous avons mis en perspective la notion de crise de sens, la demande consistant à retrouver du sens dans l’action avec les problématiques de santé du public traité par l’institution. Un parallèle[10] surgissait entre la demande de sens et les pathologies constatées au sein même de l’institution.

Nous leur avons demandé si le lien que nous réalisions entre « sens » et « sang » était pertinent. Et s’ils voyaient une corrélation entre le nombre important de maladies mortelles au sein de l’entreprise, la nature du métier qu’ils effectuaient et leur capacité à se mobiliser dans la gestion des crises. Ce qui revenait à pointer l’importance de Thanatos se traduisant par des dysfonctionnements très mal vécus, des grèves aussi difficiles qu’inattendues, des tensions fortes entre les individus, le cancer très répandu et le fait qu’ils se sentaient démunis face à tout cela. Ils ne savaient plus comment réagir, comme s’ils avaient perdu leur énergie vitale.

L’énonciation de notre hypothèse a trouvé beaucoup d’écho parmi les cadres qui se retrouvaient dans cette lecture de leur situation. Le matériel symbolique recueilli avec le conte a permis de structurer la problématique morbide et le fait qu’ils étaient aux prises avec une inertie grandissante. Il a aussi facilité la recherche de solutions pour opérer un changement efficace et pérenne.

Les leviers de la transformation ou la mobilisation d’Eros

Comme nous venons de le voir la dynamique pulsionnelle d’Eros et de Thanatos est conflictuelle. Qui dit conflit dit Thanatos, puisque ce dernier est perçu comme générant agressivité et violence. Cependant il est aussi la manifestation, dès l’instant qu’il est dépassé du principe de vie. C’est à nouveau le paradoxe de l’opposition pulsionnelle. Ainsi lors du conflit entre les deux pulsions la conséquence pour l’individu ou l’organisation est d’être bloqué, aux prises avec l’inertie. L’énergie vitale est liée à l’énergie de mort et cela crée deux forces contradictoires en tension et donc blocage. D’où le stress lié à la tension, la fatigue consécutive au conflit des forces et la dépression liée à l’inertie que le blocage entraîne. Alors le sujet comme l’entreprise sont dans l’incapacité à changer et ils se réfugient dans l’espace connu et rassurant du passé et des habitudes. On dit alors d’eux qu’ils résistent alors qu’ils luttent intérieurement sans toujours en avoir conscience entre ces deux principes premiers de vie et de mort.

La question qui se pose est comment retrouver la dynamique de vie ? Il va falloir contacter à nouveau la volonté de transformation qui là encore illustre la dialectique paradoxale des deux pulsions. Ce qui signifie qu’Eros va bien donner cette impulsion de vie, cette volonté à sortir du marasme alors même que cette transformation va engendrer des déstabilisations qui sont elles plutôt du ressort de Thanatos.

C’est pourtant bien ce dialogue « mature » des deux pulsions qui va permettre de dépasser les obstacles, de sortir de l’ornière et de continuer à avancer. Et c’est tout le travail de l’accompagnement au changement qui va permettre de gérer ces apparents paradoxes et de dépasser les tensions liées à l’opposition des pulsions.

Il va tout d’abord s’agir de faire contacter à l’individu, à l’équipe ou à l’organisation sa pulsion de vie, c’est-à-dire cette expression conscientisée du Ca, ou cet Etat Enfant[11] socialisé, de manière à puiser dans ce réservoir de changement et trouver la dynamique d’une transformation continue. Cette prise de contact avec la libido personnelle et collective permettra de focaliser l’énergie et les actions vers la vie et non plus vers des processus violents de destruction. Il s’agira alors de mobiliser cette capacité à agir pour l’orienter vers la recherche pragmatique de solutions afin de construire quelque chose de nouveau, de viable, de pérenne et de « sain ». Ceci aura alors pour conséquence de renforcer la confiance en soi du sujet comme du système.

Pour ce faire, il sera alors essentiel de rendre explicite et visible tous ces mécanismes, de faire comprendre la dynamique morbide de l’inertie afin de permettre aux acteurs de l’entreprise de décider de se mobiliser sur la dynamique créatrice de la vie.

Ce qui se traduit par le fait d’expliquer aux personnes leur malaise, rendre les processus nocifs compréhensibles, notamment à parti des clés d’entrée symboliques, comme le conte. Puis identifier de nouvelles modalités de fonctionnement et repenser les moyens pour les piloter dans la durée. Ce qui va entraîner de nouvelles attitudes. Il s’agira alors de les renforcer par différentes méthodologies d’ancrage.

Le changement de fonctionnement du système qu’il soit individuel ou collectif étant une étape délicate et fragile, le rôle du coach sera alors essentiel pour encourager les décisions et les comportements nouveaux et reconnaître les progrès parcourus.

C’est souvent là que les organisations oublient de continuer leur accompagnement et s’interrompe une fois le début de la mécanique lancée. C’est alors au coach de suffisamment expliquer les modalités de son travail ainsi que la dynamique instinctuelle sous jacente à tout processus psychique humain afin que les acteurs comprennent que s’ils arrêtent trop tôt leur coaching ils peuvent saboter leur réussite et l’efficacité de la dynamique initiée.

En conclusion

Le processus de transformation individuel ou collectif est bien évolutif, il s’inscrit dans le temps et se décline par étapes. Il est important de le rendre visible, d’en expliquer sa dynamique et les freins ou obstacles à chaque stade afin de rendre les acteurs d’une telle intervention autonomes et matures dans leur décision d’évolution.

L’exemple cité est une illustration de l’accompagnement au changement qui peut être fait dans une entreprise qui connaît des difficultés voire un climat violent. Un certain nombre d’éléments se retrouvent assez systématiquement ; tels que les non-dits, la méfiance, les peurs de s’exprimer, voire de s’opposer face à l’autorité et du coup une très grande inertie et un sentiment d’impuissance à faire changer les choses. Les différents dysfonctionnements développent les résistances au changement et font basculer l’organisation du côté de Thanatos. Prise au piège de l’inertie, c’est alors qu’elle exprime son besoin d’obtenir de l’aide. Il est alors essentiel de pouvoir restaurer l’équilibre pulsionnel au sein des personnes comme de l’organisation en leur redonnant les ressorts vitaux de la parole, de la confiance et d’oser entreprendre, agir et créer.

Accompagner les transformations du sujet comme de l’organisation a pour objectif de rendre ceux-ci davantage autonomes et que les changements opérés soient aussi bien possibles pour tous que pérennes. Ceci permet également de visiter en conscience les processus pulsionnels à l’œuvre dans l’entreprise et d’identifier tout ce qui peut contribuer à développer de la violence, de la destruction et de l’inertie. Ceci donne alors à l’organisation comme à ses acteurs une meilleure maîtrise des processus humains et les modalités de construire un système social vivant, capable d’évoluer constamment sans s’enfermer dans des peurs ou des dysfonctionnements encourageant stagnation et résistances.

Christine Marsan.

Psychologue et coach.