Christine Marsan

TRANSFORMATION ET RUPTURE

Pour que la transformation ne soit pas qu’une rupture, il est tant de rassurer le moi et de pallier le moi carentiel individuel et collectif[1].

Christine MARSAN

Résumé :

Le titre Transformation et Rupture du congrès induit que l’un découle de l’autre, en tous cas leur interdépendance est indéniable. Je voudrais présenter au travers de ma démonstration comment la situation de rupture que certains managers vivent aujourd’hui peut les conduire ou non vers la capacité à savoir se transformer et faire évoluer leur environnement.

Je postule que l’évolution de la société favorise le délitement social, qui a notamment pour conséquence la moindre intégration individuelle et collective des normes, structures et limites et qui expliquerait partiellement l’augmentation de pathologies états-limites. Ces éléments ont des incidences sur les modalités managériales, c’est-à-dire que les managers ont à gérer des situations de plus en plus violentes et stressantes qui peuvent les fragiliser. Mon hypothèse c’est que si les managers sont constamment menacés et s’ils n’ont pas une structuration psychique suffisamment forte cela peut les amener à gérer avec d’autant plus de difficultés les impondérables, les changements et surtout les transformations et les ruptures.

Comment accompagner les managers pris en tenailles ? Ce sera l’ouverture que je souhaite réaliser avec cet article : à la fois en proposant quelques pistes et aussi en les soumettant à la discussion.

Argument :

Les origines de la pression que subissent les managers :

Il est observable que de plus en plus de managers ont du mal à assumer leurs fonctions et qu’ils vivent une tension sans cesse accrue. Le contexte économique de la mondialisation nécessite des performances toujours plus importantes, ce qui entraîne que chacun dans l’entreprise doit déployer davantage d’efforts et de mobilisation. La course aux meilleurs résultats, aux profits accrus et aux marges extraordinaires pour satisfaire les actionnaires, la bourse et assurer, in fine, la pérennité de l’entreprise ont pour conséquence des demandes toujours plus importantes de performances internes. Les objectifs sont sans cesse réévalués, on parlait il y a quelques années d’excellence, aujourd’hui « extraordinaire » est devenu banal. La normalité n’a plus le droit d’exister.

Cette demande de résultats spectaculaires toujours renouvelée, sans laisser ni répit, ni accalmie repose, notamment sur les épaules des managers. Ils doivent, d’un côté, assumer des rôles et des fonctions différents en nombre croissant, et de l’autre, être spécialistes de plusieurs domaines à la fois. L’entreprise n’en est pas à une injonction paradoxale près.

De plus, ils gèrent des équipes parfois plus importantes qu’auparavant du fait des différentes restructurations qui ont souvent, entre autres conséquences, de limiter les lignes hiérarchiques. La pression des résultats sur leurs épaules et très forte et les événements du 11 septembre n’arrangent rien. A une récession annoncée, on observe une situation économique fragile et en repli qui rend difficilement atteignables les résultats visés. Néanmoins, les directions générales sont impitoyables, pour obtenir le minimum d’impact négatif de la récession, elles exigent que la pression soit maintenue.

A cela se rajoute la gestion quotidienne des inquiétudes des collaborateurs, frustrés, soucieux de leur futur et des conditions à venir. Compte-tenu des vagues importantes de licenciements dans des domaines aussi divers que la téléphonie et les nouvelles technologies (Alcatel), l’aéronautique (Boeing), les compagnies aériennes (Swissair), le tourisme (Club Med), l’électroménager (Moulinex), le textile (Marx and Spencer, C&A) et autres pans d’activités (Bata), le personnel comme les cadres se sentent fragilisés et inquiets sur leur sort. La société entière se sentant touchée par la baisse de consommation, chacun, en tant que client a peur et de fait, sort moins, voyage moins et épargne « au cas où ». Nous ne rentrerons pas dans les détails, mais nous voyons bien combien la situation aboutit à un cercle vicieux.

Et pour finir, sans être pour cela exhaustif, l’exigence de mobilité constante des cadres les place dans une position fragile. L’éphémère prime sur les repères, les ancrages sont difficiles et ces constantes mutations coupent les liens sociaux et créent des ruptures douloureuses et nuisibles tant pour l’individu que pour l’entourage sans qu’aucun ne soit à même d’assumer le processus inhérent à toute séparation.

Tout ce préambule pour montrer combien les pressions, les tensions et les sources de stress sont fortes pour les managers.

L’évolution de la forme du stress : changement de nature et de fréquence :

Evoquer le stress n’est certes pas récent, les courants épidémiologiques anglais ou nord-américains en parlent déjà depuis les années 1975-1980[2]. Par contre, ce qui est totalement contemporain et qui correspond bien à « l’air du temps » c’est la cristallisation des pensées et des différents courants parlant de souffrance au travail[3], de stress et de tensions dues au contexte professionnel et notamment par le travail de Marie-France Hirigoyen[4] dans son ouvrage sur le Harcèlement moral. Elle a su parler, à un moment déterminant, d’un fait observable depuis longtemps mais qui a pris une dimension particulière depuis ces quatre à cinq dernières années.

L’évolution significative de la société était prête à entendre parler du phénomène et M.F. Hirigoyen a bien cristallisé courants théoriques et tendances sociétales.

Evidemment, il est assez difficile de savoir si les cas de harcèlement moral sont en réelle augmentation, car dès que l’on se met à nommer un phénomène, à la fois « tout » s’y raccroche, pêle-mêle et aussi nombre de cas ignorés jusque là trouvent désormais un qualificatif pour les définir et leur permettre de s’exprimer. « Le harcèlement, tous le disent, n’est cependant pas une nouveauté : il y a toujours eu des bouc-émissaires et des souffre-douleur au travail. Ce qui serait nouveau, c’est l’ampleur du phénomène couplée à une moindre tolérance des salariés et à l’émergence de leur parole sur cette souffrance. » Claudine Supiot. Sociologue au centre ESTA.[5]

Ce stress, cette pression liées au travail ont notamment été mis en exergue par les médecins du travail qui notent une augmentation significative des pathologies liées au contexte professionnel et un accroissement des arrêts maladie pour cause de dépression, par exemple. Ces observations sont relayées par les soins apportés par les psychosomaticiens[6] en consultation à l’hôpital et en consultation privée. Ces somatisations ont considérablement augmenté ces dernières années et ce qui montre bien que l’on a dépassé le simple inconfort existentiel de certains pour déboucher sur un véritable phénomène de société. La nature des pathologies comme la jeunesse des patients pose indiscutablement question.

Si l’on peut considérer que le stress est plus significativement observable, il est également possible que sa nature ait évolué et dans tous les cas, c’est, d’une part, sa « quantité et sa fréquence » qui pose problème et d’autre part, la capacité de chacun à y faire face qui fait aujourd’hui la différence.

Il semble évident que les personnes dans l’entreprise et les managers, en particulier, ont de plus en plus de mal à gérer les excès d’excitation psychique par une extrême difficulté à canaliser cette énergie psychique en ébullition. Ce trop plein se déverse alors le plus souvent en somatisations mais aussi en passages à l’acte.

Par ailleurs, on observe qu’un nombre croissant d’individus a une plus grande difficulté à supporter la frustration et les contrariétés. Tandis que les pressions s’accroissent au sein des entreprises, si les managers ont plus de mal à gérer leurs frustrations, alors la rupture menace autant le système psychique de l’individu que l’équilibre social du collectif.

Les composantes d’une évolution de la société et ses conséquences sur la constitution psychique de l’individu :

La sociologie met en évidence avec le changement de paradigme de société, la manifestation d’une certaine violence, en constante émergence et dont on peut supposer qu’elle revêt une fonction de dérégulateur / régulateur social. Concrètement, à la suite des travaux de Michel Maffesoli, la modernité semble laisser le champ libre à la post-modernité. De quoi s’agit-il ? la modernité est ce paradigme du progrès construit à partir de la Renaissance et structuré avec la pensée classique des Lumières faisant l’apanage de la raison, de la science et se proposant de donner les moyens rationnels pour réaliser le bonheur de l’humanité. Les barbaries répétées notamment du XX° siècle ont sérieusement ébranlé le modèle perfectionniste et scientifique au point que le paradigme de la post-modernité est devenu une réalité observable du social. Les atteintes faites à l’intégrité de l’Homme ont conduit le social à se rebeller contre l’ordre établi et récemment mai 68 a fait voler en éclats les deniers paravents moraux et autres structures sociales faisant corps et cohérence. Alors petit à petit la société a commencé à se disloquer, se fragmentant, soumise aux lois du consumérisme, de l’éphémère et l’immédiateté, l’homme s’est enfermé dans l’individualisme s’éloignant insensiblement des normes, des règles, des principes structurants de la société (mythes, rites). L’immanence  a balayé le transcendantal mais l’homme reste éminemment culturel et ne peut vivre sans sacré ni religieux.

Ces dans ces conditions que la post-modernité est observable. Elle se caractérise par l’éphémère, par des regroupements occasionnels et fusionnels, où seuls les affects se réalisent. Ce sont davantage les tribus qui se reconnaissent entre elles et qui caractérisent la société plutôt que jadis les communautés pérennes et organisées sur un sens et des valeurs partagées. La post-modernité décrit une société en mutation, où le langage est quasiment absent et où le collectif se réunit autour d’évènements, de sensations et d’esthétique. Et c’est en cela que cette évolution fait rupture avec la modernité.

Au-delà de la description, ce délitement du social et cette fragmentation de la société posent aussi la question de l’altérité et place le sujet en position individualiste et non plus en relation à autrui.

L’évolution des structures de personnalité :

On peut alors faire un parallèle entre évolution de la structuration sociale (ou plutôt déstructuration) et l’apparition d’un nombre croissant de structures de personnalité, dont la caractéristique principale est une fixation à des stades archaïques du développement du processus de maturation de la personne.

La psychanalyse note d’ailleurs le changement significatif des structures de personnalité auxquelles elle a affaire dans sa pratique. Le temps des névrosés est révolu !

Elle constate une augmentation significative de patients manifestant des pathologies narcissiques (pervers narcissiques, narcissiques mégalomaniaques et dépressifs narcissiques).

Le narcissisme (primaire) se décrit notamment par des carences affectives liées à la toute petite enfance conduisant à supporter difficilement la frustration (initialement des manquements de la mère). Ce qui est aussi typique du narcissique c’est son rapport au temps, quelque peu bloqué dans le processus cognitif de pensée magique, il se situe soit dans l’immédiateté, soit il n’a pas du tout conscience du temps, supposant que tout est éternel.[7] IL n’a pas totalement intégré les principes de ré&laité et conduit son environnement à vivre à un rythme effréné.

En ce qui concerne le narcissique mégalomaniaque, il est toujours aux prises avec son omnipotence archaïque et fait preuve alors en tant qu’adulte d’une toute puissance qu’il utilise, soit pour lui-même ambitionnant des objectifs grandioses, soit, dans la structure perverse en cherchant à dominer totalement autrui quitte à le détruire.

En quoi est-ce que cela pose problème ?

En effet, dire que la société comporte un certain nombre de personnalités narcissiques n’est pas original puisqu’il y en a toujours eu. Ce qui l’est davantage, par ailleurs, c’est leur nombre croissant et le parallèle intéressant que l'on peut faire entre l’évolution de la société qui se fragmente avec comme corrélat l’augmentation significative de la violence et l’évolution des structures de personnalité dites « états-limites ».

Dans les deux cas on observe un phénomène psychologique de fixation au stade de développement narcissique primaire ave comme caractéristique principale la non réalisation de la relation d'objet. D’où la difficile gestion d’une part de l’altérité et aussi de la séparation en général.

Une des causes d’émergence du nombre croissant de narcissiques :

Une caractéristique sociétale importante à prendre en considération pour expliquer ce phénomène croissant des pathologies narcissiques, c’est la conséquence d’une éducation permissive qui avec la libération sexuelle a vu la structuration sociale et psychologique devenir plus permissives.[8] Le développement psycho-sexuel de l’individu ne peut plus se faire sur l’organisation autour du complexe d’Œdipe et de sa résolution. C’est pourquoi le « nombre » de névrosés diminue et celui des structures narcissiques, par exemple, augmente.

Le problème que cela pose, c’est celui du moi. Il est alors dit « carentiel », car il manque de l’étayage suffisant pour être « fortement » structuré, cela explique toutes les violences et les passages à l’acte ( à comprendre autant au sens clinique que psychosocial) que l’on observe dans les entreprises.

Dans le cas de personnalités dites névrosées comme l’hystérique ou l’obsessionnel, le moi s’est suffisamment structuré, il est alors assez fort pour supporter la frustration et assurer correctement les refoulements de ses pulsions. Dans le cas d’une personnalité narcissique, si l’intelligence de la personne est parfaite, le développement cognitif s’étant fait normalement il n’en va pas de même pour le développement affectif. La personne ne peut pas accéder au stade de la résolution du complexe d’Œdipe car elle reste bloquée au niveau du développement de la relation d’objet et d’ailleurs elle ne peut la mettre que très partiellement en place. Ainsi, si le stade objectal est passé de manière peu satisfaisante, cela a des conséquences sur l’orientation de l’énergie de la libido qui, mal canalisée, devient plus importante que celle du moi et ce déséquilibre se traduit, notamment par des somatisations. L’énergie de la libido si elle ne peut pas s’orienter vers l’objet va effectuer un « retour sur le moi » et expliquer tant la difficulté à aimer qu’à simplement respecter l’autre.

En quoi le fait que nombre de managers manifestent des signes évidents de pathologies narcissiques pose-t-il un problème ?

Nous pouvons tout d’abord distinguer deux grandes familles de pathologies narcissiques, celles relatives au moi grandiose, dont « souffrent » certains dirigeants d’entreprise, s’accompagnant d’une non prise en compte de l’autre et d’un sentiment de toute puissance qui les poussent à être exigeants vis-à-vis d’autrui comme ils le sont avec eux-mêmes, sans prendre en considération justement la différence avec autrui.

L’autre pathologie narcissique bien identifiée est celle liée à l’idéal du moi amenant des étudiants et par la suite des managers et surtout des dirigeants à devenir des drogués du travail. Initialement animés par le besoin de plaire à leurs parents et n’y parvenant que par un travail fourni énorme et l’ambition de réussir, ils deviennent des adultes intransigeants et ne comprenant pas que les autres ne puissent pas fournir un effort similaire.

Dans les deux cas ces dirigeants vont avoir une exigence extraordinaire vis-à-vis de leur entourage et de leur personnel ce qui génère alors les stress et les tensions dont nous avons parlé.

La réponse sociale à ces tensions et agissements mégalomaniaques et exigeants sont des violences telles que les récentes manifestations des salariés de Moulinex, menaçant de faire exploser l’usine s’ils n’obtenaient pas gain de cause dans les négociations et ayant fait dors et déjà brûler un entrepôt. Nombre d’autres entreprises aux prises avec des décisions radicales de licenciement ou de dépôts de bilan constatent des manifestations de violence similaires. Ces violences pourraient être qualifiées de « délinquance professionnelle », nouvelle forme de délits, qui apparaît comme une dialectique entre les moi carentiels des dirigeants et du personnel. Les passages à l’acte ont pris alors le pas sur le dialogue.

Le danger de ces moi carentiels c’est que soit, ils expriment directement la violence, soit, ils en génèrent et ils participent à la déstructuration de la société. De plus, ils amènent les personnes ayant des structures de personnalité « névrosées » à vivre très difficilement ces tensions et ces souffrances constantes. D’où les somatisations en tous genres et de plus en plus dramatiques pour les sujets traumatisés, malmenés, voire harcelés.

L’autre n’étant plus considéré comme une autre personne justement, mais comme un objet partiel, il ne devient plus alors que le prolongement de soi-même, d’où le manque de perception pour les narcissiques de leur agression vis-à-vis d’autrui. Leur toute puissance les conduisant à manifester leur mégalomanie, ils entraînent le reste de l’entreprise dans la souffrance et le harcèlement, parfois en totale méconnaissance du phénomène et parfois avec jouissance.

La conséquence dans le champ managérial :

Le problème que pose le nombre important de narcissiques dans le champ du management est au moins triple à mes yeux :

-         somatisations,

-         difficulté à reconnaître l’altérité, risques de comportements excessifs et irrespectueux dans les relations,

-         difficultés à supporter le stress et la frustration, comme les blessures narcissiques.

Comme nous l’avons vu, plus la pression économique s’accroît plus on observe une exagération simultanée des deux phénomènes : augmentation de la pression des entreprises et plus grandes difficultés à supporter le stress par les individus. L’issue est alors pour nombre de personnes de se réfugier dans la somatisation, dépourvues d’outils et de moyens pour réagir contre ces tensions excessives. De plus ces archaïsmes renvoient chacun aux siens propres et sont facteurs d’une remontée de l’angoisse que chacun, gère alors comme il peut.

Par ailleurs, l’évolution croissante de personnalités présentant des pathologies d’états-limites ou carrément psychotique ne permet pas de pouvoir s’adapter à des organisations aux frontières floues, à l’autorité diluée et aux flux décisionnels diffus. Cette situation est d’ailleurs carrément anxiogène et peut même développer une tendance accrue aux passages à l’acte. Il est nécessaire d’avoir une structuration psychologique suffisamment forte pour être capable de proposer soi-même des structures de fonctionnement à son entourage, et mobiliser ses ressources internes pour entreprendre, pour travailler de manière indépendante et autonome.

Tout ceci nous amène à considérer le sort de certains managers et employés, « névrosés» qui semblent pris entre plusieurs feux. Ils subissent d’un côté, la pression exercée par ces patrons narcissiques, mégalomanes, abusant de leur toute puissance et de l’autre, la violence à fleur de peau dans la société et les rues entrant petit à petit dans les organisations et enfin celle socialisée régnant dans les entreprises. Alors face à ces violences subies, il ne reste plus que des somatisations, faute d’exutoire pour exprimer leur souffrance et leur mal-être.

Ce qui nous conduit à réaliser un premier constat. L’augmentation significative de la violence qui entre directement dans les entreprises ne peut plus être réglée par la seule gestion quotidienne des conflits, de nouveaux outils sont nécessaires.

Le deuxième constat est que cette fragilité structurelle des uns et conjoncturelle des autres les rendent d’autant plus difficilement aptes à conduire des transformations et des changements significatifs.

Pour faire évoluer un individu, une équipe, a fortiori, une organisation, cela implique d’avoir un moi « fort » qui puisse gérer les contradictions d’une situation de transformation, inconfortable, parfois démotivante, inmaîtrisable. Il s’agit également de pouvoir faire le deuil du passé et parfois d’assumer les frustrations et les inquiétudes de l’inconnu et de l’incertain. D’autant que le deuil amène souvent à faire des régressions et à revisiter des phases de développement psychoaffectif archaïques et pour parvenir à les traverser en revenir à un stade d’acceptation et de maturation, il est essentiel d’avoir une structure psychique interne solide qui permette ces allées et venues sans pour autant que le sujet reste fixé à un stade antérieur de maturation sexuelle.

Autant de turbulences que des personnes ayant des moi fragiles auront du mal à assumer.

Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si les demandes officielles d’accompagnement au changement et de formation au changement diminuent.[9] Les cadres et les managers préfèrent et de loin travailler sur les conflits que sur le changement, en France en tous cas. Même si nous avons un patrimoine culturel fort en matière de conflit (social), il est néanmoins notoire que nous avons une capacité à changer largement moins développée que d’autres cultures.

Il existe en effet, un grand plaisir à venir se confronter à l’autre en situation « d’apprentissage » de résolution de conflit, le plaisir de la joute et du rapport de force sont alors indéniables. Tandis que prendre la responsabilité du changement mobilise beaucoup de ressources internes, notamment affectives qui pour certains maintenant apparaissent comme trop difficiles à réunir pour y parvenir.

Pourtant pour dépasser violence et conflits, il est impératif d’avoir les capacités à changer, au moins au niveau individuel et remettre en question ses modes de fonctionnement afin de faire d’autres choix permettant alors de moins subir et d’aborder de nouveaux comportements, entre autres moins agressifs et nocifs pour autrui.

Conclusion :

En guise d’ouverture, je suppose qu’il va être nécessaire « d’équiper » les managers de nouveaux moyens de réponse à ces violences continues. Je crois qu’aujourd’hui les managers sont d‘une part outillés pour répondre davantage à des problématiques de névrosés ayant affaire à des nécrosés que pour réagir et lutter soit à des personnalités « états-limites » soit aux violences que les narcissiques font subir à leur entourage.

Ce qui m’amènerait, très prudemment, à envisager quelques pistes, que j’entends valider sur le terrain dans les prochains mois.

Premièrement, je postule qu’une connaissance détaillée des principes de la psychologie et de la psychopathologie devrait faire partie du patrimoine de culture générale de chacun. Notre domaine d’intervention étant l’entreprise, restons-y et alors, pourquoi ne pas informer et former les managers et le personnel à ces notions, afin que le savoir soit partagé ce qui permettrait tout d’abord une meilleure compréhension des relations humaines, des mécanismes relationnels et des besoins de chaque type de personnalité. Trop de méthodes reposant sur les névrosés, apportent des solutions qui sont quasiment inverses à ce qui serait nécessaire de faire face à des personnalités état-limites. Ce qui m’amène à le deuxième action. Il pourrait être intéressant de réfléchir avec les DRH sur les modifications des conventions collectives, au moins de chaque entreprise, pour envisager des règlements spécifiques tenant compte des évolutions de la société et des comportements « asociaux » de certains.

Puis des solutions pourraient être développées avec les managers, certaines orientées pour les personnes « névrosées » et d’autres pour les personnalités « états-limites ».

Un autre point important me semble de sensibiliser les managers au processus de deuil, et pas par une simple sensibilisation théoriques mais par un réel apprentissage du dépassement des petits et moyens deuils quotidiens pour justement pouvoir gérer et assumer les changements continus de l’existence et dans les organisation. Ceci permettrait alors à chacun de se sentir plus équipé et davantage mature à conduire ou accompagner, transformations, ruptures et évolutions.

Donc, en conclusion, il me semble important de diffuser l’information et la connaissance psychologique et psychopathologique, non pas pour étiqueter les autres, mais pour que cela devienne une compétence accru qui permette la gestion des différents types de personnalités.

L’autre élément serait alors de trouver les méthodes de gestion des personnes en fonction des types de personnalités justement.

Et revoir les règlements internes des entreprises pour gérer incivilités et comportements asociaux.

Enfin, de manière plus générale il s’agira de restaurer du sens, du symbole et de la loi pour rendre plus culturelle et donc plus humaine, l’entreprise et ses acteurs qui ont vu disparaître leur humanité sur l’autel du profit.

Bibliographie :

BERGERET J. La violence fondamentale. Dunod. Paris. 2000.

DEJOURS C. Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale. Coll. Points. Editions du Seuil. Paris. 1998.

DEJOURS C. Travail, usure mentale. Bayard. Paris. 2000.

HIRIGOYEN, M-F. Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien. Pocket. Syros. Paris. 1998.

MAFFESOLI, M. Le temps des tribus : le déclin de l’individualisme dans les sociétés de masse. Table Ronde. Poche Essais ; Paris. 2000.

Marty, P. Les mouvements individuels de vie et de mort. Payot. Paris. 1976.

Stora, J.B. Quand le corps prend la relève. Stress, traumatismes et maladies somatiques. Paris. Odile Jacob. 1999.

Christine Marsan