Santé Mentale N°110

Les particularités de la violence organisationnelle

Christine Marsan

Introduction

Nous sommes habitués en temps que psychologue à étudier la souffrance au travail[1] comme résultant de l’interaction nocive d’un individu sur un autre, évoquant ainsi la volonté nuisible d’une personne exerçant un pouvoir abusif sur autrui. Nous rentrons alors dans le cadre du harcèlement moral, pris comme le cas pathologique d’un pervers-narcissique, pour reprendre les termes de Marie-France Hirigoyen[2], qui cherche à éliminer sa victime à petit feu, puisant sa jouissance de la souffrance et de l’anéantissement progressif de sa cible.

Dans les organisations qu’elles soient entreprises privées ou publiques, institutions ou associations, ces cas de harcèlements sont réels et avérés. Toutefois il existe bien d’autres facteurs qui peuvent conduire une personne à souffrir, sans qu’il y ait pour autant de personnalités pathologiques à l’origine de ses troubles.

1-      Comprendre le contexte spécifique des entreprises

La souffrance est souvent le produit des effets de la complexité

La souffrance au travail résulte bien souvent du stress lié à des conditions de plus en plus difficiles, accroissement des performances attendues, résultats toujours plus élevés, temps de repos diminués dans l’entreprise afin de pouvoir respecter les 35 heures, surcharge d’informations sous toutes formes, tyrannie des emails qui dictent les priorités à ceux qui les reçoivent et s’ajoutent au contenu de l’activité traditionnelle.

En un mot le salarié doit faire face au stress toujours croissant lié à la complexité des organisations.

Celle-ci repose sur le fait que depuis que la mondialisation a conduit l’ensemble de la planète à interagir économiquement, plus aucune entreprise ne peut vivre en autarcie, ni plus aucun pays d’ailleurs.

Ce qui entraîne alors une augmentation exponentielle des échanges, des volumes d’informations et chacun ploie, d’un bout à l’autre du monde, sous la pléthore de données. En quoi cela pose-t-il problème ?

Il y a encore quelques décennies la stratégie d’entreprise était enseignée par des méthodes s’appuyant notamment sur des cellules de veille informative pour appréhender les différentes informations des concurrents, du marché, de la profession, des clients, des fournisseurs, de l’environnement nécessaires à la prospective. Il était alors possible de collecter les éléments utiles à l’entreprise, de les analyser et de les synthétiser pour parvenir à prendre une décision en fonction de paramètres dont la liste restait accessible pour chacun.

La mondialisation a fait exploser le volume de données et plus personne n’est capable à un instant T de savoir tout ce qui se dit, s’écrit et s’échange sur la planète. Il y en a trop. D’autant qu’avec Internet, il devient impératif de savoir distinguer le bon grain de l’ivraie ce qui accroît alors le temps de la sélection. Le problème que cette situation pose est alors celui du contrôle des informations et de la maîtrise des dirigeants et ensuite, par ricochet, des managers, à savoir de manière certaine ce qu’ils doivent décider pour agir.

Plus personne ne peut être sûr de connaître les conséquences de ses choix et pourtant il faut bien continuer à décider, à réaliser des stratégies pour envisager le futur afin de piloter et gérer les organisations pour qu’elles remplissent leur mission. Et ceci de manière cohérente malgré l’inflation de paramètres à prendre en considération. Car la complexité se porte dans tous les domaines : financiers, juridiques, dans les processus de qualité, dans les normes d’achat. Il faut tenir compte de l’environnement lorsqu’il s’agit d’une entreprise industrielle de manière à être soucieux de ce que l’on fait des déchets. Avec les mesures bénéfiques du développement durable, il est également impératif pour une entreprise aujourd’hui qu’elle se soucie des conséquences sociales des conditions de sa production si elle a délocalisé ses activités. Notamment dans les pays dits en développement, il faut vérifier que des enfants ne sont mis au travail pour fabriquer par exemple des chaussures de sport. Il y a aussi, les lois de protection sociale, les mesures européennes, et donc un accroissement des réglementations et législations. Tous ces éléments ajoutent une complexité incroyable aux prises de décision quotidiennes. Cette incertitude croissante est alors facteur de stress et d’anxiété.

Pour survivre, une entreprise aujourd’hui doit sans cesse se remettre en cause. L’inflation de la société de consommation pousse à la surenchère de production, donc d’offre et par conséquent de consommation. Le cycle devient vite infernal et pour rester sur le marché, il faut sans cesse innover, trouver de nouveaux produits et services ceci afin de prendre de vitesse les trouvailles des concurrents, les évolutions du marché et les « menaces » des pays émergents…Une fois que les idées de nouveaux produits surgissent c’est là qu’il faut vérifier avec toutes les légalisations liées à l’environnement et au social, qu’elles soient nationales européennes et mondiales si le produit peut être réalisé. Il est impératif aussi qu’il réponde aux normes de qualité toujours plus exigeantes voire drastiques comme dans les chaînes alimentaires où la traçabilité dicte sa loi aux producteurs et distributeurs.

La liste est ainsi infinie d’éléments qui accroissent la complexité pour la gestion quotidienne d’une entreprise et qui conduisent les managers et le personnel à vivre cette constante accélération de résultats et l’exigence continue de performance comme un stress. Celui-ci peut alors entraîner des dérapages et des violences.

La complexité et l’accélération des rythmes

La complexité est intimement liée à la mobilité et à la précarité, dans tous les sens du terme. Rien n’est acquis. Ainsi il y a dix Tom Peters[3], un ténor de la littérature managériale, signalait dans son livre le Prix de l’Excellence les réussites magistrales de certaines entreprises. Aujourd’hui plus de 80% d’entre elles n’existent plus. Ainsi le statu quo est devenu économiquement impossible. Il est question d’évolution permanente et constante ce qui aboutit à un autre effet de la mondialisation et de sa complexité qui est le rapport au temps.

Les cycles de consommation sont sans cesse plus courts. Car seule l’obsolescence des produits permet une nouvelle consommation. Donc il faut avoir de nouvelles idées toujours plus rapidement pour produire comme l’explique l’ouvrage de François de Closets Toujours plus. Ceci se traduit notamment par des modifications constantes d’organisation, sur lesquelles nous allons revenir et ce « toujours plus » a des  impacts directs et indirects sur les personnes dans l’entreprise. Cela accroît la pression et augmente le stress et donc les souffrances.

Cette même société de consommation spécule aussi sur les ressources financières. La bourse cherche à gagner sans cesse de nouveaux produits et augmente ses exigences notamment en voulant obtenir des résultats trimestriels des grands groupes référencés. Ceci afin de donner de la visibilité aux actionnaires, principalement institutionnels, qui vont alors ajuster leurs investissements en fonction des résultats obtenus des entreprises et surtout des effets d’annonces. Ceux-ci étant dévastateurs pour la santé de l’entreprise, comme l’avait si bien démontré Claude Bébéar dans son ouvrage Ils vont tuer le capitalisme[4]. Car si une entreprise n’atteint pas les résultats annoncés, quelle qu’en soit la raison, déprécier le titre de manière significative en bourse peut conduire à la mort de l’entreprise. Récemment l’affaire Clearstream a eu un effet désastreux sur l’entreprise Airbus Industrie pénalisant la société dans ses ressources. Une dépréciation du titre entraîne des ventes et de ce fait limite la trésorerie et l’apport d’argent frais permettant d’investir pour la suite des projets en cours ou à venir. Ainsi l’accélération des cycles financiers accroît également la pression sur les épaules des dirigeants et par conséquent sur celle du reste de l’entreprise.

Ainsi il existe un lien entre l’évolution de la société, en particulier dans son aspect économique et celle de la complexité du quotidien à gérer, qui dépasse largement les acquis techniques des métiers de chacun. Bien que là aussi les connaissances évoluent toujours plus vite il n’est donc plus possible aujourd’hui d’exercer son métier sans remise en cause permanente des acquis. Toutes ces exigences sont alors contraignantes et exercent une pression supplémentaire sur l’individu.

De la complexité aux évolutions des organisations

Plusieurs disciplines ont tenté de rendre compte de ces phénomènes de complexité, notamment la sociologie des organisations qui à partir des travaux du sociologue Edgar Morin ont donné lieu aux théories sur la systémique. Ces champs permettent d’obtenir une meilleure compréhension des nouvelles formes d’organisations et de la nouvelle distribution des pouvoirs.

Les entreprises industrielles ont les premières abordées ces modifications considérables des organisations lorsqu’elles ont commencé à vendre plusieurs produits sur des marchés différents, nationaux et internationaux. Pour être présent auprès d’un client à Bangkok il devenait pertinent que la cellule commerciale puisse administrer tous les produits et cela a conduit à une organisation en market region. Car ces évolutions organisationnelles s’accompagnent en plus de la maîtrise de l’anglais. Market region signifie organiser la vente en fonction des marchés régionaux, que ce soit une région de France ou une région du monde. Evidemment cela implique des conséquences de transformation de l’organisation traditionnelle, hiérarchique et répartie en fonction des grands métiers de l’entreprise et des départements fonctionnels tels que la compatibilité, les ressources humaines et le marketing par exemple. Dans le cas de voitures vendues en Asie, tous les départements vont s’allier de l’achat des fournisseurs, à la production, aux services de promotion, marketing et enfin de la commercialisation de manière à ce que les clients locaux n’aient plus qu’un interlocuteur qui sera en charge de gérer ensuite les différents interlocuteurs nécessaires pour satisfaire un client.

Prenons l’exemple d’une banque d’affaires implantée au Japon. Elle a sur place un bureau composé de représentants nationaux et de ceux du siège français afin de traiter toutes les demandes de ses clients. Ensuite les ingénieurs d’affaires travaillent avec une équipe du siège français qui pourra traiter les dossiers en interpellant les différents acteurs impliqués au sein de l’organisation France. Une fois le dossier bancaire réalisé il sera ensuite envoyé à l’ingénieur d’affaire. Ainsi pour le client il n’aura pas en théorie à subir la complexité de l’organisation de la banque. Pourtant la réalité est souvent différente. Il suffit que l’ingénieur d’affaire ait besoin de reconnaissance ou d’exercer un pouvoir pour qu’il fasse de la rétention d’information ou s’adresse à tous ses anciens contacts en France ralentissant les processus et générant des interférences entre les différentes personnes de la banque. Ce qui crée plus de dysfonctionnements que de fluidité.

Ainsi, la concurrence conduit la sophistication des produits comme c’est le cas par exemple pour une voiture ou un avion, et de ce fait le nombre de parties prenantes de l’organisation a énormément augmenté. Autrefois un comptable suffisait pour gérer plusieurs fonctions. Aujourd’hui pour atteindre l’objectif de performance, il faut des acheteurs qui gèrent les fournisseurs et rationalisent les achats, des gestionnaires de stocks, des contrôleurs de gestion et des financiers pour optimiser les coûts et les dépenses.  Ce qui aura un effet positif sur les résultats boursiers et pour les actionnaires. Cette augmentation significative des acteurs au sein de l’organisation comme à l’extérieur a conduit les entreprises à rechercher des organisations plus souples, flexibles et parfois plus éphémères afin de s’adapter à la durée de création d’un produit comme la gestion du projet de l’A380 d’Airbus. Lorsque l’avion sera totalement certifié, qu’il aura prouvé sa fiabilité et que les essais en vol seront terminés, la plus grosse partie du projet sera terminé. Les équipes de conception et de construction, comme de validation de la faisabilité pourront se dissoudre et il sera ensuite surtout question de commercialisation, de service après-vente et cela sera attribué à des équipes existantes.

Ainsi l’entreprise a vu évoluer son organisation en mode projet, ceci principalement dans les industries au départ. Ce dernier est caractérisé par une durée de vie limitée. Son principe est de regrouper des personnes compétentes pour un projet donné qui resteront toujours rattachées hiérarchiquement à leur équipe d’origine. Comme dans l’exemple de l’A380, les ingénieurs dédiés à ce projet en particulier sont toujours rattachés au Bureau d’Etude d’Aérospatiale par exemple. Alors une organisation sera mise en place en parallèle de la structure permanente et cela s’appellera l’organisation matricielle. Sa particularité est de fonctionner en réseau, reliant des personnes par et pour leurs compétences, leur apport spécifique au projet et sans qu’il y ait de lien avec leur niveau hiérarchique. Ce qui bien évidemment remet en cause les circuits d’information et de pouvoir officiel et établi en instaurant des réseaux d’échanges créant de nouveaux pouvoirs parfois supérieurs à ceux officiellement affichés dans les organigrammes.

Dans ce contexte, l’autorité du hiérarchique n’est plus suffisante pour exercer son pouvoir et son influence sur ses équipes. La grande quantité de projets dans certaines entreprises dont certains membres appartiennent au même moment à plusieurs en cours créent une nébuleuse des échanges, des pouvoirs et complexifie considérablement toutes les caractéristiques de l’organisation et du management quotidien des personnes.

2- La forme particulière de souffrances liées aux organisations

La nature de la souffrance a changé

La souffrance au travail était jadis liée à la pénibilité du travail. De nos jours, les conditions de travail et les comités CHST, d’hygiène et sécurité ont considérablement amélioré le cadre de l’emploi accroissant en contre-partie les réglementations.

La souffrance est alors davantage liée à la pression psychologique, dont la complexité est un facteur majeur entraînant des paradoxes qui créent un stress considérable.

C’est très souvent cette gestion quotidienne des contradictions qui « coince » les individus les conduisant à l’impuissance de la non-prise de décision. La violence surgit alors en réaction pour exprimer un malaise et c’est la raison pour laquelle examiner le phénomène des violences en entreprises est multicausal et complexe à son tour.

C’est pourquoi cela pose la difficulté d’établir un diagnostic. Ensuite, chercher à gérer la violence d’une organisation se heurte au fait que le phénomène est amplifié de manière exponentielle par rapport à celle d’un seul individu. Elle est souvent le reflet des faiblesses de la direction et de son management mais pas seulement. Les enjeux des autres personnes sont très importants et influent considérablement sur la volonté à entrer ou non dans une certaine authenticité. Ce qui permet de regarder en face la violence et de chercher ensemble des solutions. Ainsi lorsque gérer le problème, ici la violence, créée trop de dysfonctionnements et remet en question l’équilibre établi des jeux de pouvoir du comité de direction, il y a fort à parier que l’action aura du mal à se terminer positivement. Les consultants faisant alors partie de la longue liste des bouc-émissaires, pour la raison simple qu’ils risquent de conduire à un changement et par la suite à une résolution. Ce qui remettrait trop en question l’équilibre des intérêts personnels et certains s’y opposeraient.

Les différents degrés de violence induits par la complexité sont liés d’une part à l’interaction entre la personnalité des acteurs de l’entreprise et leurs stratégies personnelles et d’autre part, à leurs enjeux et aux jeux de pouvoir de chacun.

La violence spécifique de certaines institutions

Cette situation est typique des institutions et des entreprises publiques dans lesquelles la mobilité du personnel et des managers est très faible. Par analogie, tout comme dans les villages et les histoires de cloche-merle, lorsque tout le monde reste dans le même milieu, il existe une certaine fixité des rôles établis, une consanguinité des échanges et une sclérose de la qualité relationnelle. La violence y est alors plus sourde, plus sournoise, comme l’avait si bien démontré François Mauriac dans sa littérature. Rien ne peut être dit ouvertement sous peine de rompre l’équilibre malsain établi de longue date et chacun reste dans un bourbier dans lequel il souffre la plupart du temps en silence. L’institution comme le village sont alors lourds des secrets qu’il ne faut jamais dévoiler, car tout comme des tabous ils protègent cette micro-société. Ainsi tout facteur de changement est automatiquement rejeté et va connaître les stigmates du bouc-émissaire. Fonction bien confortable qui focalise sur lui tous les maux et les violences du groupe qu’il ne peut pas se reconnaître pour lui-même et qu’il préfère reporter sur le maillon faible qu’il éliminera ensuite. Le danger de ce type d’organisation c’est qu’elle générera sans cesse cette violence endémique et que celle-ci est constitutive de son équilibre. Ainsi, sans une volonté globale des acteurs de l’institution et en particulier du comité de direction, rien ne pourra changer.

La violence particulière des grandes entreprises privées

La plupart du temps, le harcèlement et toute formes de violences sont pratiquées pour éliminer ceux qui ne sont pas assez performants. Dans ce cas, la direction générale instille un climat malsain où l’essentiel ne peut pas se dire et où le monde du silence prime, ce qui se traduit par des non-dits, des tabous et des dénégations des problèmes rencontrés. 

Nous avons alors affaire à des pratiques harcelantes qui ne sont plus le fait d’une personnalité perverse-narcissique mais qui servent les intérêts d’une entreprise qui cherche à réaliser un plan social déguisé. C’est ce que pratiquent souvent les grands groupes pour détourner la loi et sauvegarder leur image.

Toutefois, pour la personne concernée, la souffrance est identique qu’elle subisse un harcèlement ou que ce soit le fruit d’une manipulation de l’entreprise. Le processus harcelant créée pour la personne des situations paradoxales qui la pousse à être en situation clivée. Cette schize cause alors malaise et souffrances et ce qui, pour certains, se traduit par une violence tournée contre soi sous toutes les formes d’autodestruction ou alors contre autrui et explique les réactions de violence patente ou larvée.

Cette guerre continue des pouvoirs dans les organisations correspond psychologiquement au fait que le sujet a toujours peur de l’autre de manière endémique[5] et qu’il a du mal à prendre sa place ce qui le conduit à avoir des comportements archaïques de violence.

Ainsi la violence génère la violence[6] et c’est comme cela que le système n’a pas de fin.

L’entreprise conduit à l’intrication des paramètres. La personnalité d’un sujet se mêle à ses enjeux et intérêts et aux opportunités que produit l’organisation qui vont alors déterminer sa stratégie d’acteur pour prendre une place et donc un pouvoir au sein du système.

C’est ce qui complexifie les diagnostics et rend l’accompagnement des violences très délicat, toutefois réalisable et au combien passionnant. Il est juste essentiel d’avoir la mobilisation des personnes concernées.

Christine Marsan

 

110, rue Saint Honoré – 75001 Paris - Tel : 00.33.(0)1.42.21.18.15 - Mobile : 00.33.(0)6.75.55.10.48

Email : christine.marsan@wanadoo.fr

Affiliations : Psychologue, psychothérapeute, coach, chercheur en sociologie compréhensive Université de Paris V La Sorbonne. Membre de l’IPM, NHPSY, ICF, CEAQ, ISPSO.