Les Cahiers de l’Actif N°358-361

Dossier : La gestion et la résolution des conflits

L’intelligence des conflits

Apprendre des conflits pour en sortir grandis

Christine Marsan

Il est impossible de changer sans apprendre, ni d’apprendre sans changer. Anonyme.

Résumé :

Afin de gérer les conflits, il paraît essentiel de pouvoir dans un premier temps parvenir à faire le tri dans la multitude des conflits existants. Distinguer la variété permet d’agir de manière adaptée.

La distinction entre conflit et violence

Tout d’abord il est important de souligner que le conflit se distingue de la violence.

La violence est l’exercice immodéré d’une force sur autrui. C’est ce que nous dit le dictionnaire. Une personne qui est réduite à la violence est celle qui ne peut plus exprimer ses émotions, frustrations ou demandes autrement que par un acte voire, des paroles violentes.

Le dialogue n’est plus possible et la violence donne alors à l’interlocuteur le désagréable sentiment d’être nié.

La violence correspond à la faillite de la parole, le sujet est submergé par ses émotions et ne peut plus se contenir.

La violence est alors la négation d’autrui.

Le conflit : de quoi parle-t-on ?

Le conflit, à l’inverse, est la situation où au moins deux personnes ne parviennent pas à s’entendre face à un objectif commun. Ce qui signifie que le conflit implique bien au moins deux personnes, donc une relation, c’est-à-dire un minimum de dialogue entre elles même s’il est tendu. Dès l’instant qu’il y a échange, il y a reconnaissance réciproque de l’altérité de l’autre. C’est dans ces conditions que le conflit peut être dépassé puisque l’on reconnaît un autre avec lequel discuter.

Dans la situation conflictuelle, les objectifs, les enjeux, les intérêts opposent les deux protagonistes mais il peut être possible de se sortir de la situation.

Avec ce premier élément nous comprenons que nous ne pourrons pas gérer de la même manière des situations de conflits et de violence.

Dans le cas de violences, il faudra déjà tenter de revenir à une situation conflictuelle impliquant la reconnaissance des deux parties prenantes.

Ce qui nous conduit d’ores et déjà à un premier niveau de diagnostic.

Savoir distinguer le conflit de la violence

Pour distinguer un conflit d’une situation de violence, il faudra vérifier qu’il existe encore échange, communication, dialogue et donc écoute du point de vue de l’autre.

Nous allons prendre un exemple simple et assez courant pour en rendre compte.

Durant une réunion difficile un membre de l’équipe se lève et sort en claquant la porte.

Il s’agit d’une violence. Les psychologues l’appellent « passage à l’acte ». Agir remplace la parole. Le trop plein émotionnel de la personne fait qu’elle se sent submergée et au lieu de le dire au manager, elle n’en peut plus et sort pour décompresser. Cependant cela a créé une situation de violence pour le reste de l’équipe et pour le manager.

Le risque de discrédit du manager réside dans le fait qu’il se sent impuissant à gérer correctement la crise. Et le deuxième risque est que le reste de l’équipe profite de la déstabilisation du manager pour s’engouffrer dans la brèche en se liguant notamment contre lui. Ce qui peut se traduire par un refus plus systématique des propositions qu’il peut faire, en un mot, en cherchant à contester ou à refuser son autorité.

Ce petit exemple, d’une part permet de faire la distinction entre conflit et violence et aussi de mettre le doigt sur d’éventuels dérapages, voire de conflits que l’on peut gérer assez rapidement.

Conseil de résolution :

Ce qui bloque le manager à trouver l’attitude adaptée, c’est qu’il est très possible qu’il se sente mal à l’aise et démuni, ne sachant comment réagir. C’est bien entendu l’objectif de la personne qui sort sans un mot de la réunion. Ne parvenant pas à dire ce qui la mine et noyée dans ses émotions, elle a besoin de faire « payer » son malaise au manager.

Ainsi pour savoir comment résoudre efficacement cette situation il est nécessaire de présenter deux grilles explicatives.

Comprendre pourquoi nous sommes bloqués dans nos relations

1- Apprendre à distinguer l’émotionnel du rationnel

 

Premièrement, il s’agit de ne pas se laisser happer par ses émotions. Elles sont très utiles et nous permettent de capter si une situation est calme ou au contraire tendue et bien entendu comment nous nous sentons face à l’agressivité d’autrui. Toutefois leur problème majeur reste, comment les vivre, les reconnaître et les utiliser sans pour autant se laisser dépasser ? Nombreux sont ceux qui tentent de les nier par peur de se laisser déborder par elles.

Notre éducation a trop souvent, depuis Descartes et Pascal, eu tendance à dissocier émotion et

rationalité. Au départ, la proposition des philosophes des Lumières résidait dans le fait d’apprendre à sortir des obscurantismes et des superstitions et de savoir utiliser au mieux son esprit d’analyse, de critique et nous dirions aujourd’hui son discernement. Cependant avec le temps, peut-être avons-nous progressé sur le terrain de l’analyse cartésienne mais nous avons également maintenu la dichotomie entre « le cœur a ses raisons que la raison ne connaît pas » et à présent, coupés en deux, nombre d’entre nous se retrouvent démunis face aux émotions.

Peut-être est-il temps de rendre leurs lettres de noblesse aux émotions et de savoir les exploiter à bon escient.

Ainsi dans un cas de conflit, une personne est en proie à ses émotions qui la submergent et qui le font agir différemment qu’à son habitude, celui qui est en face, et en particulier le manager, doit s’en rendre compte et comprendre par la disproportion de sa réaction qu’il cherche à exprimer autre chose. C’est là que l’empathie est utile pour comprendre ce que la personne cherche réellement à dire.

Il faudra alors pour le manager apprendre à :

-         se mettre à distance de ses propres sentiments, ne pas prendre pour lui l’agressivité d’autrui,

-         ce qui veut dire ne pas réagir ou les rejeter mais les traiter comme une information à partir de laquelle il va pouvoir,

-         faire le choix de l’attitude la plus juste pour déminer la relation conflictuelle,

-         garder un ton et une attitude posés afin de permettre à son interlocuteur de sortir progressivement de son état émotionnel et d’envisager de pouvoir discuter à nouveau calmement.

Parfois, il sera préférable d’interrompre la discussion en cours et se revoir le lendemain afin que la personne soit plus calme de par le temps qui aura passé et la « raison » qui aura pu reprendre le dessus.

Illustrons ce point par un exemple simple issu d’un contexte familial.

Un adolescent rentre tard chez lui le soir malgré les instructions précises de ses parents. La mère dort et le père attend son fils dans le salon. Lorsqu’il rentre enfin à 3h00 du matin, le père le gifle violemment et lui dit de partir se coucher.

Il s’agit d’un cas classique où le père a été envahi par son inquiétude et au lieu de dire simplement à son fils en quoi il est, d’une part, contrarié que celui-ci lui ait désobéi et, d’autre part, qu’il était très inquiet de le savoir sur la route, craignant pour sa vie à cause d’un accident ou d’une agression possible, il le gifle.

Il s’agit bien d’un passage à l’acte, d’une violence au lieu de pouvoir dire sa peur. Le fils, dans la plupart des cas, ne prendra pas la distance nécessaire pour comprendre ce qui se passait dans la tête (ou le cœur ! ) de son père et réagira à son tour violemment, en claquant la porte de sa chambre, au mieux ou en criant à son tour, réveillant toute la maisonnée. L’incident aura de forte chance d’évoluer en conflit. Le fils cherchant alors l’occasion de se « venger » de l’attitude injuste de son père. Il cherchera alors à le piéger sur un point qui lui tient à cœur, tel que les résultats scolaires par exemple.

Face à ses sentiments, le père pourra à l’avenir en prendre conscience et de ce fait chercher à dire :

«  Je suis très contrarié par ton retard, car tu n’as pas respecté ta parole vis-à-vis de nous et surtout je me faisais beaucoup de souci et je craignais pour ta vie. »

Pour parvenir à réaliser cette distance face à l’émotion, il s’agit :

1-     d’en prendre conscience, de la reconnaître lorsqu’elle apparaît,

2-     donc d’accepter qu’elle existe et qu’on la ressent.

3-     Ensuite, de la traiter comme une information, au même titre que l’on gère les ressentis de faim ou de soif, qui nous font cesser ce que nous faisons pour apporter à notre corps la réponse qu’il attend. En effet, nous constatons que nos besoins fondamentaux nous coupent totalement de notre capacité à raisonner.

4-     Une fois l’émotion transformée en information, il est alors plus facile de comprendre le besoin qui est alors à satisfaire et de ce fait de l’exprimer plus simplement et sans manifester l’intensité de l’émotion elle-même. Y parvenir c’est accéder à une certaine authenticité émotionnelle et relationnelle et cela apprendra beaucoup à l’environnement de travail qui appréciera votre lucidité, votre maîtrise de vous et votre capacité à dire simplement des choses importantes et / ou délicates.

5-     Pour y parvenir, il va être nécessaire de vérifier que le manager a bien la disponibilité suffisante pour apporter cette écoute et cette vigilance nécessaires pour envisager la gestion et la résolution de conflits.

2- Les mécanismes des jeux psychologiques

Le deuxième point de vigilance est de prendre conscience que dans la relation nous pouvons passer d’une situation fluide, à une situation qui se bloque de par les enjeux entre les deux personnes vis-à-vis d’un objectif donné jusqu’en fait à un dialogue qui s’enlise. Parfois au lieu de parvenir à une confrontation claire du problème, deux personnes sont enferrées dans une relation bloquée et non satisfaisante. On appelle cette étape relationnelle les jeux psychologiques.

2-1 Qu’est-ce qu’un jeu psychologique ?

 

Il repose sur une dynamique entre trois rôles clés que Stephen Karpman a schématisé sous la forme d’un triangle. Aucune de ces positions n’est satisfaisante et ne permet d’établir une relation saine, mais la plupart du temps c’est autour de deux de ces rôles que nous « passons notre temps » à communiquer avec l’autre. La particulairé du jeu est que les deux interlocuteurs régulièrement de rôle, c’est ce qui rend l’aspect dynamique du jeu, qui n’a de ludique que le nom.

2-2 Pourquoi jouons-nous ?

·        Pour avoir une relation avec autrui plutôt que pas de ne pas en avoir du tout et ceci même si l’échange n’est pas satisfaisant.

·        Pour éprouver des émotions fortes et échapper à la routine.

2-3 Le jeu repose sur trois rôles psychologiques

Prenons un exemple :

Dans le cadre de l’élaboration en commun d’un dossier, Serge adresse le projet à quelques membres de l’équipe, ayant au préalable discuté avec Jean sur les modalités du dossier et ce dernier étant d’accord. Il envoie le mail et reçoit en retour un message incendiaire de Jean qui lui dit ne pas être du tout satisfait de ne pas avoir été suffisamment concerté au préalable et qu’il n’apprécie pas du tout ce procédé autoritaire et arbitraire de Serge.

Celui-ci est assez abasourdi par la réaction de Jean, s’étant basé sur leur échange verbal et ayant enteriné son accord de principe.

Soit. Serge en tient compte et lors de la définition plus détaillée du projet il signale à Jean qu’il a toute lattitude pour réagir et qu’il enverrait l’information d’ici plusieurs semaines à l’ensemble de l’équipe.

Jean ne répondant rien à Serge, à nouveau celui-ci suppose que « qui ne dit mot consent » et envoie un mail à l’ensemble des personnes concernées pour préciser les modalités du lancement de projet.

Et Jean de réagir encore violemment, invoquant le fait de ne pas avoir été sollicité, qu’il n’y a pas eu de réunion pour en parler plus avant entre eux, etc.

Là, Serge réagit plus fermement, rappelant à Jean les termes de leurs précédents échanges, retouvant le mail où il écrivait précisément que si Jean avait la moindre amélioration à apporter il pouvait le faire et ceci dans les 3 semaines à venir.

Serge lui dit ainsi qu’il était disposé à accueillir les critiques et à s’améliorer dans son mode de fonctionnement mais que dans le cas particulier de ce différend, il considérait que Jean n’avait pas pris sa place et qu’il n’était pas disposé, lui, à en subir les conséquences.

Interprétation du cas au travers des 3 rôles psychologiques :

Peut-être Serge a-t-il un mode de fonctionnement un peu autoritaire et Jean vit les relations comme ingéales. Ce dernier se place en victime, projetant sur l’attitude de Serge un rôle de persécuteur. Serge cherche alors à « réparer » la relation, se place en sauveteur et malgré ses essais il est contesté et remis en cause. Il se retrouve alors à son tour en position de victime et Jean qui n’a rien dit pendant 3 semaines et qui attend l’acte de Serge pour l’invectiver se place bien en persécuteur.

Pour sortir de cette relation déséquilibrée et bloquée, il faut que l’un d’entre eux, Serge en l’occurence prenne de la distance et remette les choses à leur place afin que de part et d’autre, chacun retrouve sa pleine autonomie relationnelle.

2-4 Les méconnaissnaces des trois rôles pyshcologiques :

Chaque rôle fait preuve de méconnaissance vis-à-vis de ses propres capacités et ne prend ne pas en considération la totalité de son potentiel.

o       Le Persécuteur méconnaît la valeur des autres.

o       Le Sauveur méconnaît la capacité des autres à agir, ressentir ou penser par eux-mêmes.

o       La Victime méconnaît sa propre valeur.

2-5- Existe-t-il une issue aux jeux psychologiques ?

Néanmoins, il existe des moyens pour sortir des jeux psychologiques et il est tout à fait possible d’inverser la tendance, pour y parvenir plusieurs éléments sont nécessaires :

Ø      Envisager l’autre et soi-même avec respect et comme ayant de la valeur, chacun se considère comme alter-ego.

Ø      Identifier ce que nous avons besoin de répéter sans cesse et apprendre à nous en défaire, ce qui peut se traduire, ici, par savoir comment sortir des trois rôles principaux de victime, persécuteur, sauveteur.

2-6- Les stratégies pour sortir du jeu

Victime, Persécuteur, Sauveur, peuvent se transformer en trois attitudes positives et faciliter une dynamique relationnelle efficace et positive.

Dans l’exemple, Serge illustre le fait que pour sortir du jeu, il lui faut prendre conscience qu’il est pris dans une dynamique relationnelle peu satisfaisante. Ensuite,  il va chercher à poser de nouvelles bases de dialogue, c’est ce que l’on appelle la protection. Elle correspond au fait de poser un cadre (normatif et protecteur) pour que de nouvelles relations aient lieu. La protection remplace alors le rôle de persécuteur.

Le cadre facilite la possibilité d’échanges satisfaisants, c’est ce qu’on appelle la permission. Elle facilite l’expression des émotions, intentions et pensées d’autrui, en fonction de ses propres demandes. Elle supplante la position de sauveteur. La protection et la permission permettent à chacun des interlocuteurs de retrouver toute son autonomie, c’est ce que l’on appelle la puissance. Elle consiste à être capable d’affirmer ses besoins, ses demandes, ses sentiments et ses opinions. Elle remplace la position de victime.