Présentation

 

Christine Marsan vous propose plusieurs prestations  :

Du sujet à l'entreprise, diverses propositions d'intervention

  • Comprendre la complexité pour gérer au quotidien son entreprise et ses équipes. Psycho-sociologue et praticienne des relations humaines, je mets à votre disposition conférences, débats, ateliers de réflexion pour appréhender les différentes thèmes de la complexité organisationnelle appliqués à la stratégie, à la DRH et au management. Ce qui vous permet d'avoir une longueur d'avance afin de manager intelligemment et avec éthique.
  • Penser autrement pour agir autrement : Elaborer une stratégie, innover repose sur une autre approche de la créaitvié, combinant la compréhension de la complexité, les ressorts de l'imaginaire et les outils de la créativité. Ce n'est qu'en faisant évoluer nos cadres de références que nous pouvons innover autrement! Site : www.christinemarsan.fr
  • Diagnostic de votre entreprise : vous souhaitez faire évoluer votre entreprise et vous avez besoin d'une aide pluridisciplinaire pour envisager toutes les facettes du changement. Pour plus de détail, voir le site de Renaissance : www.christinemarsan.fr
    Coaching Existentiel : je vous aide à vous réaliser, à être pleinement qui vous êtes et que vous n'avez pas encore osé révéler et à atteindre vos objectifs. Pour voir plus en détail de quoi il s'agit, aller voir l'article : coaching existentiel. www.christinemarsan.fr 
  • Thérapie holistique : vous avez envie de faire un travail approfondi sur vous et aussi d'être pris en considération dans la totalité de vos facettes (différents engagements, considérations professionnelles, dimension psychologique, énergétique et pourquoi pas aussi spirituelle). Je vous offre un espace et des méthodes, qui en respect de votre choix et ce que vous voulez explorer de vous, vous permettra de vous épanouir, de dépasser souffrances et blocages et de développer une plus grande autonomie. Pour plus de détails voir la partie "développement de la personne" dans le site www.christinemarsan.fr .
  •  

Ce blog a pour objectif de vous faire partager plusieurs années de réflexion sur la société, la personne, les impacts des évolutions de l'entreprise et aussi un peu de ... philosophie et de politique.
 

Vous trouverez ici des articles dans les domaines suivants :

  • Sciences Humaines :
    • psychologie,
    • sociologie,
    • philosophie,
    • politique..
  • Professionnel :
    • coaching et accompagnement au changement.

Vous trouverez une présentation succincte sur mon short web site : www.christinemarsan.eu et pour un descriptif plus détaillé de mes activités professionnelles vous pouvez visiter le site : www.christinemarsan.fr.

Merci pour votre visite et vos réactions sont les bienvenues.
 

Email : christine.marsan@wanadoo.fr

Vendredi 30 septembre 2005 5 30 /09 /2005 00:00

Un coaching pour quoi faire ?

 

 

 

Si nous décidons que nous voulons rencontrer un coach c’est parce que nous voyons, à un moment donné, la limite dans laquelle nous nous trouvons.

Nous ne parvenons plus à y voir clair par nous-mêmes, nous avons besoin d’un coup de pouce pour identifier les pistes adéquates à notre préoccupation, etc.

 

 

Le coaching apporte bien entendu des réponses pratiques et des aides pour modifier notre comportement et obtenir des solutions et des résolutions.

 

 

Toutefois, si nous voulons avoir le ressort pour accueillir toutes les turbulences que nous apporte la vie, pour gérer, au quotidien, le changement que nous générons et celui, non choisi, que nous avons à mettre en place autour de nous, il nous faut alors un ressort intérieur.

Et c’est ainsi que nous allons éprouver notre propre capacité à évoluer.

Premièrement, le souhaitons-nous ?

Deuxièmement, sommes-nous prêts à nous en donner les moyens ?

 

 

Car très souvent nous avons consciemment envie de changer tout en ayant profondément des craintes qui ne s’affichent pas clairement mais qui nous paralysent et nous poussent à saboter nos démarches d’évolution.

 

 

Si nous voulons réellement changer et ceci afin d’être prêt à affronter toutes les situations sans peur, ni énervement, stress ou anxiété, il est alors primordial d’aller à l’essentiel. Car quel est l’essentiel ? Vous probablement.

Cela se traduit alors par se donner les moyens intérieurs de la transformation.

 

 

Le chemin n’est pas forcément difficile ou douloureux comme souvent on se le représente. Il est surtout question d’identifier clairement ses objectifs, ses attentes, ses désirs. Ce qui permet de se projeter dans l’avenir afin de faire tendre le travail de coaching vers une vison de soi qui va nous porter à réaliser ce que nous avons de plus précieux en nous, à savoir nous-mêmes.

Puis, de cette vison de là où nous souhaitons aller, nous allons examiner ce qui nous retient, les obstacles intérieurs et extérieurs que nous listons. Nous découvrons alors, avec l’aide du coach, les ressorts que nous avons en nous pour transformer nos difficultés, nos résistances et nos blocages en opportunités de croissance, en liberté retrouvée et en énergie redéployée vers nos objectifs.

 

 

Ainsi un coaching peut-il être une étape déterminante sur notre chemin de vie, comme un moyen apporté par une personne extérieure pour nous remettre sur la route de nous-mêmes, redéployer nos talents, exploiter nos potentialités, faire émerger de nos sabotages habituels les germes d’une autre dynamique qui va nous permettre alors d’agir plus librement, plus efficacement avec des effets durables et choisis.

 

 

Si cette aventure vous tente, alors n’hésitez pas, franchissez le pas et choisissiez le coach qui sera le plus à même de vous aider sur votre voie de transformation et de croissance.

 

 

Christine Marsan.

 

 

Par Christine Marsan - Publié dans : Coaching
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Vendredi 30 septembre 2005 5 30 /09 /2005 00:00

L’éthique du coach : pourquoi en parler ?

 

 

 

On n’enseigne pas ce que l’on sait.

 

On n’enseigne pas ce que l’on veut.

 

On enseigne ce que l’on est.

 

Jean Jaurès.

 

 

L’évolution ou la croissance du coaché dépend très fortement de la qualité intrinsèque du coach. Evidence me dire-vous, cependant, nombreux sont ceux qui posent le principe d’une charte éthique et qui ne parviennent pas à se l’appliquer à eux-mêmes.

 

 

A quoi sert l’éthique pour un coaché, ou une personne en quête de coach ?

A préserver son intégrité, à être sûr que le travail qui lui sera proposé lui apportera un niveau supérieur d’autonomie et non pas une nouvelle forme de dépendance. En effet, désirer se faire coaché, c’est souhaiter changer, soit superficiellement vis-à-vis d’un comportement que l’on trouve inapproprié ou pour approfondir une prise de décision soit alors changer plus en profondeur. Indiscutablement, à la suite d’un coaching, la personne sera différente, car le travail proposé aura permis des prises de conscience, l’ouverture sur une boîte à outils d’auto-transformation qui ne seront pas neutres puisqu’ils auront des effets.

Alors qui transmet quoi ?

 

 

Le coach souhaite-t-il apporter son expertise au service de l’évolution de son client ou recherche-t-il au travers de sa prestation à obtenir reconnaissance et dépendance ?

Garantir l’autonomie du client, c’est bien entendu être au clair avec le fait que l’on ne cherche pas à faire durer le temps du coaching au-delà de ce qui est nécessaire. Pour ce faire, il devient alors fondamental que le coach ne dépende pas totalement de ses clients pour vivre, sans quoi  leur venue équivaut à un certain nombre d’Euros. Il a alors tout intérêt à ce qu’ils restent le plus longtemps possible. Alors consciemment ou non, ceci aura une incidence, parfois sournoise, sur l’efficacité de l’accompagnement apporté.

Bien entendu, ceci ressemble à des poncifs et vous pouvez croire que j’enfonce des portes ouvertes, pourtant, combien d’entre nous –coachs- devons-nous vérifier régulièrement que nous avons les bonnes motivations pour exercer ce métier. Se poser régulièrement la question de nos motivations, du désir d’être coach et vérifier alors qu’avec le temps les raisons n’ont pas dévié est une garantie de qualité pour le coaché.

Et bien évidemment ce type de démarche ne peut pas se faire tout seul, car nous courrons le risque de l’aveuglement et du manque d’objectivité. D’où l’une des règles de base de tout coach c’est d’avoir un « lieu » de supervision, c’est-à-dire à la fois un espace physique autre que son propre lieu professionnel et la possibilité de s’adresser à un autre coach qui pourra l’aider à examiner ce type de questions et à lui fournir l’effet miroir nécessaire pour une juste remise en cause.

 

 

Nous venons de regarder la question « dépendance » du client, à présent regardons le besoin de reconnaissance du coach. Il existe des étapes très délicates pour le coach et selon comment il les gère, il apportera plus ou moins d’efficacité à ses clients.

Ainsi tout être humain a besoin de reconnaissance, c’est une affaire entendue, dire le contraire ce serait se mentir à soi-même. Pour autant ce besoin, initial d’amour, transformé par la suite en reconnaissance, consiste pour un coach à ne plus être « prisonnier » des « demandes de dépendances affectives » qu’il peut être amené à formuler, la plupart du temps implicitement, et parfois même explicitement. Le coach a pour devoir, et je pèse mes mots, de toujours remettre l’ouvrage de son ego sur le métier à tisser afin de le retravailler comme les boulangers font de leur pâte à pain.

Si notre ego est cette instance psychique qui constitue, en quelque sorte notre colonne vertébrale psychologique, et nous permet d’avoir envie d’entreprendre, de créer et d’agir, l’autre versant est d’obtenir, parfois à tous prix, la reconnaissance de l’environnement. Dit autrement, le coach doit être vigilant à son narcissisme afin de ne pas envahir la sphère de son client avec ses besoins de reconnaissance. S’il n’est pas vigilant, il va alors accroître la dépendance affective de ce dernier et lui empêcher par là même de se développer correctement.

La mission du coach est d’être, autant que faire se peut pertinent et discret, efficace et maïeuticien. C’est comme un pas de deux, le coach doit se tenir aux côté de son client afin de lui permettre d’avancer à son rythme vers sa transformation, en ayant en tête un ou plusieurs coups d’avance tout en respectant le temps nécessaire d’évolution de la personne. Un excès de narcissisme parasite l’écoute, fait advenir des conseils là où il aurait fallu une oreille attentive.

Donc plus le coach est au clair avec ce qu’il est, ses défauts, ses forces et ses faiblesses, plus il travaille psychologiquement sur lui-même afin de débroussailler ses propres problématiques et plus il permettra à ses clients de croître et de devenir ce qu’ils doivent être.

 

 

L’éthique se traduit alors par le code déontologique de pratique du coach. Cependant quelque soit ses affiliations et ses « lettres d’accréditation », l’essentiel, à mes yeux en tous cas, est d’apprécier son besoin de satisfaire ou non son narcissisme, au travers du travail qu’il va vous proposer. D’ailleurs, pour la petite histoire, je me souviens avoir posé cette question à un ami psychanalyste, professeur d’université et ancien doyen d’HEC. Il réalise un groupe de travail d’une très grande qualité tout en restant très accessible et proposant gratuitement ces débats. Je lui ai demandé comment il satisfaisait son besoin narcissique. Il m’a répondu : « je m’y retrouve car j’adore transmettre et je vois que les participants sont heureux d’apprendre avec moi. Leur satisfaction me nourrit. »

 

 

Si vous rencontrez un coach posé, assez humble, tout en étant efficace, capable de refuser de vous accueillir car il ne pense pas qu’il est la bonne personne dans le cas que vous lui présentez et n’ayant pas peur de vous perdre en prenant des risques afin de vous faire progresser, peut-être est-ce une personne avec laquelle vous pourrez travailler en assez bonne sécurité. En tous cas rien ne vous empêche de lui poser la question de son rapport à son narcissisme et vous verrez bien comment il vous répond !

 

 

Christine Marsan,

Coach de dirigeants.

 

 

Par Christine Marsan - Publié dans : Coaching
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Vendredi 30 septembre 2005 5 30 /09 /2005 00:00

Les diverses facettes de l’apprentissage organisationnel :

un atout de différenciation concurrentielle

 

 

 

 

Pourquoi parler d’apprentissage organisationnel ?

 

 

Depuis un certain nombre d’années les entreprises ont bien compris que pour rester pérennes et se développer, elles doivent investir sur la ressource humaine. Ce qui se traduit par nombre d’initiatives visant à développer les compétences, les savoir-faire et les capacités de son personnel comme de ses managers.

L’environnement de plus en plus complexe des entreprises les incitent à revoir de manière continue leurs organisations comme leurs modes de fonctionnement de manière à être toujours plus réactives et performantes.

Ainsi, aujourd’hui la différenciation fondamentale se réalise par la capacité des organisations et des personnes à anticiper les situations, identifier les signes avant-coureurs de la concurrence et les modifications de l’économie internationale, nationale et locale.

Cette capacité à appréhender de nouvelles informations, à les gérer, les transmettre et à capitaliser sur les expériences, les acquis, comme sur les nouveautés et les innovations devient la force des entreprises apprenantes et intelligentes. Ainsi, « la seule source durable d’avantage concurrentiel est la capacité des hommes à créer et à apprendre plus rapidement que les concurrents ».[1]

Devenir ou rester une organisation apprenante est un travail permanent, une vigilance constante et la mise en place d’une dynamique à tous les niveaux des personnes dans l’entreprise.

L’apprentissage et la motivation individuelle ne suffisent plus.

Afin d’opérer des changements significatifs, il est primordial que les équipes prennent cette responsabilité à bras le corps et sachent développer une autonomie d’apprentissage permanente.

Cependant, nombre d’actions mises en œuvre par les entreprises se focalisent sur les apprentissages ou les investissements individuels, ce qui pose alors la question des ressorts et des leviers d’actions pour le collectif et l’organisationnel.

 

 

 

 

Et qu’entendons-nous par apprentissage individuel, collectif et organisationnel ?

 

 

 

L’apprentissage individuel se caractérise par toutes les capacités qui permettent de glaner de l’information et de la transformer pour en tirer des leçons conduisant l’individu à agir autrement dans une situation nouvelle ou similaire. Nombre d’aptitudes sont alors nécessaires, telles que la curiosité permanente, l’observation, l’écoute, le questionnement, et la recherche de feed-back. De cette quête d’informations, il s’agira de toujours varier les sources, ce qui conduira la personne à réfléchir sur son action, à tirer des enseignements de résultats obtenus, à formaliser ses savoirs acquis et transformés et enfin à développer sa capacité d’auto-apprentissage, d’auto-évaluation et d’ajustement continu à l’environnement.

 

 

Ce qui va déterminer l’apprentissage collectif et qui permet aussi l’articulation entre individu et équipes. Ce qui se traduit par l’interaction, c’est-à-dire la capacité d’échanger, de dialoguer, de transmettre, d’informer, de capitaliser avec l’autre, et aussi le réflexe de se réorganiser, de modifier ses modes de fonctionnement si nécessaire. L’accent sera alors mis sur la qualité des relations, les processus de groupe et la clarification des rôles et des apports de chacun. Ces échanges permettront de créer ensemble, de formaliser et de constituer des bases communes, des référentiels et des procédures. Tout en formalisant, il s’agira de ne pas oublier de maintenir la dynamique vitale de création et de laisser le système ouvert afin qu’il s’enrichisse des différences, des nouveautés et qu’ajustement et apprentissage restent possibles. Tout excès de formalisation ou de bureaucratie ankyloserait le processus même d’organisation apprenante.

Enfin, ce qui va caractériser l’apprentissage collectif, c’est sa capacité à s’approprier et à modifier, en permanence, son organisation et son fonctionnement de par l’autonomie qu’auront acquises les différents acteurs impliqués. Pour que l’organisation soit alors vraiment apprenante, ils sera nécessaire qu’elle repose à la fois sur diffusion fluide de la visibilité stratégique et aussi sur des initiatives opérationnelles immédiatement applicables et identifiables par le système.

 

 

L’autre articulation qui fait passer du collectif à l’organisationnel est la notion de pérennité, de durée, d’enracinement des pratiques, des acquis et des expériences. Une entreprise qui ne capitaliserait pas sur ses compétences-clés pourrait être conduite à disparaître ayant laissé partir ou s’étioler son capital d’originalité et sa valeur ajoutée. Ainsi, afin que l’apprentissage devienne organisationnel, il devient nécessaire qu’il s’ancre dans un projet stratégique développant une vision partagée, identifiant des parcours d’acquisition des compétences, de capitalisation des expériences et d’identification des compétences-clés. De plus, un projet d’entreprise formalisant les modalités de mise en place d’une dynamique d’organisation apprenante encouragera un esprit de coopération au sein de l’organisation et donnera à chacun l’énergie de devenir acteur du processus de transformation durable.

 

 


Les leviers de l’articulation de l’apprentissage individuel, collectif et organisationnel

 

 

Faciliter le passage de l’apprentissage individuel à collectif passe par quelques points de vigilance. Il va en effet s’agir de passer d’une motivation personnelle à une motivation collective. Les motivations personnelles sont déjà riches et variées et peuvent différer lorsque l’individu est en groupe. Ainsi, afin d’accéder à la motivation collective, il va s’agir de pouvoir harmoniser différents facteurs :

-         comment passer du stratégique à l’opérationnel, du plaisir au partage,

-         gérer le besoin d’indépendance et de reconnaissance de certains et le besoin de reconnaissance collective des individus.

-         trouver les moyens de transmettre l’expérience dans l’entreprise,

-         les différents modes d’apprentissage individuel ou collectif et leurs modalités,

 

 

Plus particulièrement, voyons les leviers de l’apprentissage individuel, collectif et organisationnel :

 

 

Les enjeux de la motivation personnelle et l’apprentissage individuel :

 

1-     se sentir à l’aise et avoir confiance en soi contribuent à vouloir communiquer aux autres ses savoirs, acquis, expériences = actions de développement personnel (travail sur l’identité, la confiance en soi, la communication et l’assertivité, etc.),

2-      quels sont mes intérêts à partager et à dialoguer ? qu’est-ce que j’en retire ? avantages et contraintes ? = identification des besoins de reconnaissance, des leviers de motivation personnelle, des incitations pour chaque initiative, etc.

 

3-      comment rendre compte d’une expérience ? Comment être compris dans la nature même du message à transmettre ? Comment faire passer le vécu, le ressenti spécifiques à l’expérience qui en constituent ses ancrages cognitifs car l’expérience a d’abord marqué l’affectif et le sensible ? = mises en situation et échanges de pratiques sont les meilleurs leviers pour permettre la transmission d’expérience. Ensuite capitalisation des acquis, points forts et points d’amélioration des expériences réalisées permettent la mise en place de procédures et de référentiels communs.

 

 

 

Les enjeux de la motivation collective  et les ressorts de l’apprentissage collectif :

 

 

 

4-      apprécier les aspects positifs du collectif, = mise en place d’une identité d’équipe, outils de team building, bâtir une cohésion d’équipe et une identité forte tournée autour de l’apprentissage collectif, accompagnements collectif et individuel permettant d’obtenir un niveau homogène d’implication dans le processus tout en respectant les particularités de chacun.

 

5-     comprendre les particularités des comportements de groupe, effets de groupe, norme sociale = former les managers aux caractéristiques du management de groupe et d’équipe, comprendre les ressorts de la dynamique de groupe pour que cela devienne un levier essentiel de l’apprentissage d’équipe.

6-     Modes d’apprentissage collectif, = identifier les spécificités de chacun (personnalité et mode de fonctionnement) de manière à capitaliser sur les complémentarités, savoir gérer les différences pour qu’elle deviennent des richesses. Envisager des modes d’apprentissages, de transmission et de restitution des acquis et des expériences homogènes et à la fois convenant à chacun. Cette prise en compte des spécificités permettra la mise en œuvre de chacun dans ce projet collectif d’apprentissage, tout en convergeant vers un mode de capitalisation commun.

7-      comment obtenir des signes de reconnaissances positifs et /ou collectifs, = politique globale RH de reconnaissance des actions de partage d’expériences en cohérence avec stratégie de l’entreprise. Moyens de reconnaissance, récompense et rémunération. Formalisation des moyens de la stimulation et de la reconnaissance individuelle et collective et communication interne sur le sujet.

 

8-      Comment modifier l’organisation pour qu’elle s’adapte au mieux au client : révision constitue des processus organisationnels, empowerment, délégation et responsabilisation des opérationnels proches du client, revisiter l’organisation pour qu’elle corresponde aux besoins des clients.

 

 

 

Les enjeux de la motivation stratégique de l’acteur et les ressorts de l’apprentissage organisationnel :

 

 

 

9-      S’appuyer sur des volontaires et les considérer comme acteurs-clés = inciter les initiatives collectives à partir des personnes « moteurs » et « leaders » identifiés de l’entreprise. Prendre en compte les spécificités de la logique d’acteur de manière à élaborer les leviers de progression de carrières individuelles et d’intérêt collectif.

 

10- Acteurs dans le système : besoin de pouvoir et stratégie personnelle, = sensibiliser à cette notion complexe d’acteur, aux enjeux stratégiques et à la gestion des zones de pouvoir et d’incertitudes comme leviers d’une dynamique d’apprentissage collectif. Incidence du besoin de pouvoir sur la capacité à travailler collectivement.

11-   Implication du mode de management que la capacité à changer. Identifier les dysfonctionnements et leur incidence sur le climat de l’entreprise afin d’encourager l’énergie de changement. Selon le climat de l’entreprise, le personnel est plus moins pris dans l’inertie, due par exemple aux non-dits, au manque de confiance et donc empêche la capacité d’expression libre des individus et limite de fait leur contribution et leurs initiatives. Identifier les processus de changement et la capacité de l’entreprise à changer.

 

12-  Apprentissage organisationnel et culture d’entreprise. = définir une politique globale d’action d’organisation apprenante, élaborer ensemble les rouages, les articulations des différents acteurs engagés dans le processus, envisager les moyens de travailler l’implication à tous les niveaux : individuels, équipe et organisation, identifier les actions leviers, les communications adaptées, les axes de valorisation, les sources d’initiatives, la visibilité interne et externe (exemple : Trophée des meilleures organisations apprenantes en partenariat avec….). Elaborer des actions cohérentes avec la stratégie et la culture d’entreprise, conduire progressivement la transformation des mentalités afin d'obtenir des modifications de comportements. Identifier et définir le référentiel de compétences-clés, des particularités du leader en cohérence avec la stratégie et la culture d’entreprise.

 

 

 

 

 

Les leviers déterminants de l’apprentissage à chaque niveau : faciliter les articulations 

 

 

 

1-     Apprendre par l’expérience suppose de savoir ajuster sa propre évolution et à celle de son environnement.

Cela passe par la capacité de reconnaître ses besoins, de les exprimer et de trouver des solutions créatives, de formaliser les différents apprentissages liés à l’expérience afin de pouvoir ensuite les transmettre. Identifier les étapes de l’apprentissage = D’abord l’environnement interagit avec l’individu, ensuite, interaction avec soi-même (changements de représentation, adaptation) et ensuite interaction avec autrui….

 

 

2-     L’expérience se situe à l’interaction entre l’organisme et son environnement, qu’il soit d’ordre social, physique, organisationnel…

Composantes de la connaissance de l’environnement et des interactions des différents systèmes afin de parvenir à encourager les flux d’information, de retour d’expériences, etc.

 

 

3-     Apprendre collectivement signifie connaître la capacité de l’entreprise à pouvoir changer, apprendre, se remettre en cause et intégrer les apports extérieurs.

Identifier la capacité de flexibilité de l’entreprise au changement, ses zones de blocage et celles de potentialité à évoluer.

 

 

 

 

Comment opérer le déclic ?

 

 

 

Dans le cadre du Groupe Grundfos, la mission nous avait été donnée de décliner les valeurs clés du projet stratégique du groupe de diffuser la dynamique d’organisation apprenante au sein d’un certain nombre d’entreprises de l’Europe du Sud. Divers séminaires ont été réalisés pour plusieurs entreprises de cette région. A chaque mission, il a été question de coordonner avec la DRH Europe le projet de manière à intégrer les spécificités de l’entreprise, son environnement culturel ainsi que l’évolution des réalisations du groupe et de la société en matière de process comme d’actions managériales et RH.

 

 

Dans le cas particulier de l’entreprise implantée à Dubai, le choix a été fait de ne pas sensibiliser directement l’ensemble de l’entreprise. Nous sommes intervenus alors uniquement sur l’équipe d’encadrement. Il s’agissait de leur faire expérimenter le message et surtout les aider à trouver les leviers de la transmission de ce projet visant à modifier les comportements en interne et vis-à-vis du client. Lorsqu’il s’est agi pour les managers de changer de posture de passer de l’état de participants à celui d’acteurs impliqués dans le processus de transmission et de mobilisation des équipes, malgré une motivation forte et une réelle implication, nous avons noté une résistance manifeste.

 

 

En fait, leur réticence reposait surtout sur l’identification des moyens permettant de faire partager cette expérience à leurs équipes. Notre rôle a donc été de les accompagner, d’une part à prendre conscience des difficultés du changement et d’autre part, à rendre les salariés acteurs en s’appuyant sur leurs ressources internes, telle que la créativité et les modalités pédagogiques pour transmettre à la fois le message et l’expérience.

 

 

Mission réalisée en co-animation avec un consultant partenaire anglais John Richards.

 

 

 

 

 

Christine Marsan,

Coach des accompagnements au changement des organisations et des personnes.



[1] Francis Karolewicz. L’organisation apprenante.

Par Christine Marsan - Publié dans : Coaching
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Vendredi 30 septembre 2005 5 30 /09 /2005 00:00

 

 

LA TRANSDISCIPLINARITE

 

 

 

Nécessité historique, nouveau paradigme ou phénomène de mode?

 

 

 

Colloque « Recherche et formation des enseignants » 1995.

 

 

 

 

 

Dans la dialectique initiale des interactions entre la recherche et la formation on peut se poser la question de la pertinence de la transdisciplinarité, celle-ci apparaissant comme un moyen de concilier théorie et pratique en tentant de répondre au délicat problème du sens[1] dont est investi le savoir.

Si le souci de l'enseignant est de savoir comment transmettre des connaissances et des expériences, c'est parfois vers les théoriciens qu'il se tourne, lorsque le domaine empirique, chargé d'interrogations, nécessite de prendre du recul pour tenter d'apporter des éléments de réponse.

L'apport de la transdisciplinarité est alors de dépasser la dimension d'une discipline spécifique et de rechercher par delà celles-ci, des éléments explicatifs, envisageant la globalité d'un problème et toutes les dimensions de sa complexité. En effet, si la certitude n'est pas forcément dans le fait qu'ailleurs se trouve la réponse, l'exploration exhaustive peut être nécessaire au moins comme stimulation incitant à la curiosité.

 

 

 

 

 

 

Mais qu'entend-on par transdisciplinarité?

 

 

 

La transdisciplinarité, si elle est un concept nouvellement formulé, puisque l'on doit à Piaget d'avoir le premier fait la distinction avec l'interdisciplinarité, elle n'en reste pas moins une idée que Pascal avait déjà énoncé : "Toutes choses étant causées et causantes, aidées et aidantes, médiates et immédiates, et toutes s'entretenant par un lien naturel et insensible qui lie les plus éloignées et les plus différentes, je tiens impossible de connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties". Cette idée que le monde ne se découpe pas en oppositions binaires et que la difficulté est de comprendre le tout et ses parties, reprend l'idée de Nicolescu sur les paradoxes quantiques et le tiers inclus, selon laquelle les oppositions sont intimement liées et que le facteur de rupture qui fait passer d'un niveau de réalité à l'autre n'est pas extérieur au système mais est contenu en son sein[2]. C'est également ce que dit Edgar Morin concernant la complexité en développant la notion de  dialogique.

"La dialogique c'est justement le tiers inclus, deux propositions contraires sont nécessairement liées tout en s'opposant".[3]

 

 

 

 

Vers un nouveau paradigme?

 

 

 

On ne peut aborder le propos de la transdisciplinarité sans évoquer la complexité. Morin a mis en évidence l'apparition d'un nouveau paradigme lié à la complexité. "Le règne du paradigme "d'ordre" et par exclusion du désordre - paradigme qui se traduisait par une conception déterministe et mécaniste de l'univers" ne correspond plus aux découvertes récentes de diverses sciences, telles que la physique quantique, la thermodynamique, la météorologie ou la cosmologie qui mettent en lumière que les notions d'ordre, de désordre et d'organisation doivent être dorénavant pensées ensemble.

Le désordre n'est plus à exclure du champ scientifique mais au contraire à étudier et c'est alors qu'apparaît l'ampleur de la tâche.

La transdisciplinarité semble répondre à ce besoin ressenti de la part de certains chercheurs pour tenter d'appréhender de façon plus complète leur objet de recherche et leur compréhension globale du monde en ayant une vision transverse des disciplines.

 

 

 

 

Un détour par les disciplines :

 

 

 

Pour arriver à comprendre ce qu'est la transdisciplinarité il faut bien entendu s'arrêter sur la notion de discipline.

Au fil des siècles, le savoir a évolué, de même, la rapport des hommes avec son acquisition, ainsi dès le XVIIeme siècle plusieurs découvertes fondamentales (Copernic, Galilée) ont changé la conception anthropocentrique de l'homme envers la Nature et l'ont amené à envisager la nécessité de comprendre un monde se découvrant comme de plus en plus riche et mystérieux, tout en recherchant des méthodes objectives pour rechercher la vérité.

La recherche de la connaissance s'est alors organisée, progressivement, en discipline afin d'obtenir des protocoles d'expérimentation et des élaborations théoriques rigoureuses. Plus tard, de cette nécessité de scinder le projet scientifique en diverses disciplines précises permettant d'appréhender de façon scientifique, objective et rigoureuse la "Nature", la spécialisation est apparue (XXeme siècle) donnant à la discipline autonomie et légitimité par des théories, un langage, des méthodes et des techniques spécifiques, mais ayant comme pendant le risque de cécité intellectuel et scientifique dû à l'enfermement sur un objet de recherche, précis, et parfois trop pointu. Cet excès de la spécialisation Morin le nomme "chosification", faisant oublier au chercheur que son objet de recherche s'inscrit dans le contexte plus globalisant de la connaissance en général.

 

 

 

 

Le désir de comprendre ou le regard transdisciplinaire :

 

 

 

Nombre de chercheurs ont constaté, sans pour autant en faire une généralité, que parfois un regard extérieur à la science, peut poser les bonnes questions et donner une nouvelle impulsion à la science. Plusieurs exemples ont été donnés sur les différents apports d'un "béotien" à la science, au-delà de celui de Darwin, nous relaterons celui donné par Reeves lors de ses conférences sur l'histoire de l'univers. Kepler se posait la question de savoir pourquoi le ciel est noir la nuit alors que l'univers est infini et plein d'étoiles et c'est Alan Edgar Poe qui a apporté un élément de réponse en notant que la lumière a une vitesse limitée et par conséquent finie, celle-ci voyage dans le temps et c'est pourquoi nous ne pouvons pas voir un ciel éblouissant. D'autres éléments de réponse, fournis par les scientifiques,  montrent que tout d'abors l'univers n' a pas toujours existé, les étoiles naissantes n'ont donc peut-être pas encore pu se faire connaître à nos yeux, on sait également que les étoiles vivent et meurent et enfin que l'univers est en expansion ce qui signifie que l'espace entre les étoiles est croissant,  voilà pourquoi la nuit est noire et le ciel étoilé et comment la littérature éclaire l'astrophysique.

C'est cette prise de conscience que l'essentiel n'est pas uniquement dans la discipline, mais peut être ailleurs, au moins partiellement, qui amène à considérer la transdisciplinarité comme une exigence intellectuelle nécessaire lorsque l'on cherche à comprendre le monde environnant. Mais l'apparition de la transdisciplinarité marque aussi une crise épistémologique de la pensée scientifique. En effet, il n'y a pas si longtemps il existait davantage une rivalité entre les disciplines pour la reconnaissance de leur légitimité et au nom de la science à tel point que le fait de ne pas vouloir "se mélanger" était l'expression de la rigueur scientifique.

Cette rupture qu'incarne la transdisciplinarité montre soit la fin des disciplines[4] soit un besoin sociologique et historique de comprendre le tout, la sur-spécialisation ayant surtout parcellisé le savoir et son acquisition aujourd'hui en étant, par conséquent, d'autant plus difficile et longue pousse chacun à se mettre en quête d'éléments ou de moyens lui permettant d'acquérir une compréhension globale des phénomènes complexes, denses et aléatoires. Cette vague holistique accompagnée d'une demande spirituelle, désorientée, par la scission de la religion et des affaires de l'état n'aide pas le citoyen à se faire un raisonnement cohérent et scientifique. Il y aurait donc un besoin de transcendance face à l'incompréhension et ceci serait-il l'expression d'une compréhension plus humaine de la "nature"[5], au sens de complexe ou une recherche syncrétique de repères religieux et mystiques perdus?

 

 

 

 

Les dérives de la transdisciplinarité :

 

 

 

Si l'engouement pour la transdisciplinarité est légitime et anime de grands savants, dans des disciplines aussi différentes que la physique quantique, la sociologie, la neurobiologie ou la philosophie c'est essentiellement pour l'apport d'intelligibilité que la "transhumance des concepts" apporte et Edgar Morin éclaire son propos en prenant comme exemple l'information qui rend l'organisation vivante compréhensible dans son ensemble. La transdisciplinarité apporte du sens à la connaissance et ces migrations intellectuelles paraissent fructueuses puisqu'elles permettent le dialogue et l'ouverture de nouveaux horizons aux diverses disciplines.

"La perspective globale des problèmes est enrichie par la multiplicité des perspectives particulières". Morin.

Ce développement des "polycompétences" amené grâce à l'éveil transdisciplinaire s'il est une réponse constructive et exigeante pour nombre de scientifiques il ne faudrait pas qu'à l'inverse certains voient dans la transdisciplinarité une impasse intellectuelle où s'amolliraient les exigences des procédures scientifiques et ferait oublier la rigueur initiale.

Si la transdisciplinarité s'écarte, par nature, de la norme, c'est parce qu'elle agit au nom d'une vision, celle de l'équilibre nécessaire entre "intériorité et extériorité" de l'être humain pour répondre à son "entièreté d'être"[6] qui le pousse à vouloir comprendre la totalité d'un problème, comme le disait Pascal. Cette vision étant différente du niveau actuel de réalité, c'est en cela qu'elle s'éloigne de la norme édictée par les disciplines. Le danger serait de tomber dans un syncrétisme illustrant bien la soif de "tout" comprendre, mais sans l'aspect méthodologique de la démarche scientifique.

Un autre piège dans lequel la transdisciplinarité ne doit pas tomber c'est le processus de consommation où la science est aujourd'hui tombée, via le marketing, la publicité, en un mot l'aspect mercantile que certaines entreprises ont compris qu'elles pouvaient tirer de ces besoins mal exprimés de comprendre et d'apprendre. La connaissance est donc liée aujourd'hui au phénomène de suscitation de besoins où le savoir est dilué et donné à doses homéopathiques dans le temps et à un prix exorbitant (encyclopédies par abonnements). Le processus de recherche d'informations n'est plus fondé sur un objet de recherche précis qui motive et incite à chercher au travers des sources d'informations reconnues, mais l'appétit de savoir répond au volume de spectaculaire donnée dans la présentation. Où donc est passée la soif d'objectivité, tant prônée il n'y a pas si longtemps. Ce phénomène si on le doit à des entreprises peu regardantes on le doit aussi à des scientifiques qui trouvent dans la vulgarisation de la science la médiatisation correspondant à des objectifs plus personnels que pédagogiques. Et le danger de la vulgarisation est le même que pour la transdisciplinarité c'est-à-dire que l'on risque de perdre la richesse de l'apport scientifique et d'arriver à des approximations théoriques engendrant des déformations croissantes tant du message initial que de l'objectif même de l'approche.

La difficulté pour la transdisciplinarité réside dans le fait de rechercher au travers de diverses disciplines des éléments de réponse concernant une problématique générale et de concilier, par la même, l'articulation entre des sciences qui ont chacune leur langage propre et des concepts fondamentaux différents.

 

 

 

 

 

 

Recherche / formation et transdisciplinarité :

 

 

 

La pensée de la complexité apporte une nouvelle problématique scientifique, celle d'avoir pour mission de penser autrement le monde, les sciences et la connaissance.

 

 

La difficulté pour l'enseignant aujourd'hui est qu'il est pris par son époque et que de ce fait les moyens et outils pédagogiques, valables hier, ne le sont parfois plus totalement maintenant.

Nous avons vu comment les sciences ont pris conscience du phénomène de complexité, qui s'il n'est pas totalement compris par le public, bien qu'abondamment médiatisé, a pour conséquence immédiate de perturber les repères traditionnels et de générer une angoisse que chacun essaie de combler avec les moyens qu'il trouve à sa portée. Et là nous avons vu le danger de la société de consommation qui met à présent le savoir sur les rayons des produits consommables et l'on rentre alors dans un autre processus lié au phénomène de consommation qui est la durée de vie d'un produit. Ainsi tout doit sans cesse changer pour susciter l'intérêt des gens et engendre une logique d'insatisfaction permanente et la volonté de tout savoir tout de suite. Comme nous l'avons vu c'est exactement ce qui peut "tuer" la science, que de vouloir tout découvrir sans s'en donner les moyens. L'enjeu de la science n'est plus aujourd'hui de communiquer des éléments de vérité mais de devoir fournir une réponse immédiate à une demande, souvent confuse, informelle, implicite ou inconsciente. Le pire est que l'attente se base sur des réponses sensationnelles, spectaculaires et innovantes. Il n'y a plus d'attrait pour les choses communes, ni pour le vrai s'il n'est pas sensationnel. Transformer la soif de connaissance en un phénomène de mode semble être dangereux tant pour la science elle-même que pour tous les hommes qui cherchent à comprendre.

 

 

 

 

La transdisciplinarité est née de la volonté de comprendre les résultats les plus généraux de la science moderne, pour autant elle ne se définit pas comme une science, ni comme une nouvelle philosophie ou un repère d'idéologies. Elle n'a pas non plus de lieu propre, elle se veut la possibilité de penser la complexité par la liberté de rechercher de façon transverse dans les disciplines des éléments de réponse où un nouvel éclairage sur un thème donné. Nicolescu nous dit d'ailleurs à ce sujet qu'il ne faudrait surtout pas élaborer trop tôt une définition de la transdisciplinarité qui "transformerait un espace de liberté en un étouffement dogmatique".

C'est l'entièreté de l'être humain qui le pousse à rechercher la transdisciplinarité pour réunir toutes ses dimension éclatées, intérieur et extérieur, sujet et objet de la science.

 

 

L'apport de la transdisciplinarité à la formation semble résider dans la recherche de sens au savoir et aux connaissances que l'on peut avoir à communiquer, comme dans les pratiques pédagogiques visant à amener l'interlocuteur à comprendre et à savoir faire.

Nicolescu nous parle des degrés de raison mis en évidence par J. Maritain mettant l'accent sur la distinction entre la raison du savoir et la raison de la compréhension.

"...la raison du savoir se dépose en nous à l'état d'informations, tandis que la raison de la compréhension fusionne organiquement avec l'être de l'homme" et explique son "entièreté". La raison de la compréhension apparaît comme étant ce qui permet de "développer le dialogue entre la science et le sens". Il appartient bien à chacun, en tant qu'enseignant, d'abord, et enseigné, ensuite, de définir qu'elle est la raison dominante et par conséquent quelle est la motivation première de l'individu : savoir ou comprendre. Le savoir n'étant que l'ustensile de la compréhension et celle-ci, fruit de la volonté individuelle, peut être le garant de l'intégrité intellectuelle de chacun.

 

 

"La connaissance apparaît comme la co-naissance de l'homme et de la nature". Nicolescu.

 

 

 

 

 

Bibliographie :

 

Penser la complexité. N° 47. Sciences Humaines. Février 1995.

L'autre, la transdisciplinarité. Turbulence. N°1. Octobre 1994.

L'homme, la science et la nature. Regards transdisciplinaires. Le Mail. 1994.

Conférences sur l'histoire de l'univers. Hubert Reeves. Association Française d'Astronomie. 1993.

Le Chaos. Dossier. Pour la Science. Janvier. 1995.



[1] Le sens, selon Ladrut, est la relation contradictorielle entre une présence et une absence. Cité par Nicolescu dans son article : Niveaux de complexité et niveaux de réalité. Vers une nouvelle définition de la Nature, in L'homme, la science et la Nature. Regards transdisciplianires. Le Mail. 1994.

[2] Nicolescu. Id.

[3] E. Morin.  La Méthode - 4. Les idées. Le Seuil.1991.

[4] Notions mortifères liées au concept de Nature et spécifiques à notre époque selon Nicolescu, (fin de l'histoire, fin du monde, fin de la science, perte des valeurs...qui à ses yeux sont l'expression de la complexité et le passage obligé pour comprendre le monde qui nous entoure à partir de nouveaux concepts et grâce à une nouvelle logique, caractéristiques d'un nouveau paradigme.

[5] Sur le mot Nature, Nicolescu nous rappelle que c'est un concept flou, qui a traversé les siècles, et a toujours eu des sens différents en fonction de l'état de la science à un moment précis de l'histoire et de son conetxcte socio-économique et politique. La nature étant alors davantage le produit de l'imagianire d'une société et le reflet de sa culture que la description scientifque du monde.

[6] Termes employés par Nicolescu.

Par Christine Marsan - Publié dans : Psychologie
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Vendredi 30 septembre 2005 5 30 /09 /2005 00:00

Beyond the stereotype

 

 

Linking culture and personality to improve communication in the

multi-cultural workplace

 

 

Copyright applied for : Christine MARSAN – John RICHARDS

 

25 may 2000

 

 

 

Executive Summary

 

 

 

Based on our experiences when working with groups of managers from different nationalities, we wish to propose an approach to cross-cultural understanding that builds on current thinking about culture difference, and avoids the pitfalls associated with the use of  stereotypes.

 

 

 

The workshop explores the use of three established models which help us understand differences in personality, and what underlies effective communication between people [‘Insights’, Transactional Analysis ‘Ego States’ and TA ‘Drivers’]. We intend to show how, in many circumstances, improved communication between people from different cultures results from many of the same behaviours that lead to improved communication within a single culture.

 

 

 

Further, we intend to show clear links between personality type, organisational culture and national culture. We will overlay the personality models listed above onto established models which explain differences in organisational culture [Harrison, Handy], and match both of these with established models of national culture [Hall, Hofstede, Trompenaars].

 

 

 

Why is this important? Our experience has shown that the traditional focus on explaining culture stereotypes, while highlighting key differences, has been largely rejected by managers as too simplistic, failing to provide the tools for them to improve multi-cultural working relationships. In many cases, they have given examples where their working relationships with colleagues from the same culture are less good than with those from another country. Our approach in linking the three levels of

 

 

 

¨        Personality

 

¨        Organisational Culture, and

 

¨        National Culture

 

 

 

provides both diagnostic tools to identify the critical aspects affecting working relationships in a particular organisation, and development tools to enable people within these organisations to create effective working relationships within and between cultural groups.

 


Introduction

 

 

 

Comparing culture and personality is not new, but observations we have made in various companies suggest it still seems to be relevant.

 

 

 

Our approach here is to link a well-known model of personal behaviour, which enables us to understand each person’s personality, with two tools from the theory of Transactional Analysis. Following this, we will suggest how we believe this links with corporate culture and with national culture. From this we will develop a grid which can be used to interpret the characteristics of new cultures we may encounter, and to diagnose the fit between an individual, the culture of their organisation and the national culture in which they operate.

 

 

 

The increase of globalisation, the reduced impact of national boundaries, and the possibility for an individual to work, for a short or long period, in another country, is increasingly becoming the business reality for many people. Most large companies now develop much of their business outside their local market. This means that many employees in commercial roles, negotiation and contract management, customer service and technical support, for example, need to work for much of their time in different countries, often in a different language and with people of various nationalities and cultures.

 

 

 

Thus the issue of how well each person adapts to the local situation becomes critical to the organisation’s success.

 

 

 

The Background

 

 

 

The problems of intercultural business are mainly treated by researchers in the field of intercultural communication (Hall, 1966, 1976, 1987; Watzlawick, 1978 & 1980; Barzini, 1983; Kohls & Howard, 1983; Demorgon, Lipianski Lewis, 1987; Trompenaars, Carroll, 1987; Casmir & Asuncion Lande, 1989; Bosche 1993; Stenou, 1997). Indeed, it is the most crucial and at the same time the most obvious field of disagreement, and if communication is not effective nothing else can get through.

 

 

 

What is fascinating is that the concern about cultural variation has been a relatively new one, because historically the research on multicultural issues has been developed by the USA essentially for business reasons.

 

 

 

At the end of World War II, the United States appeared as strongest amongst the industrialised nations, with the Europeans too concerned in dealing with their own reconstruction to have enough resources and strength to help the others. Therefore, the USA contributed intensively to the European reconstruction (Marshall Plan), and with funds and men came the culture and the American model.

 

 

 

The subsequent economic expansion which facilitated the spread of American companies into various nations around the globe marked the beginning of their transformation into multinational organisations. The main aim at that time, in order to manage successfully in each region, was to develop a solid and consistent American culture on a worldwide basis. This coincided with the spread of management models through organisations, when various theories were developed (among the best known are Taylor, Mayo, Maslow, McGregor to Drucker, Peters, Handy, and Mintzberg).

 

 

 

However, this concept of spreading one culture throughout the world faced some difficulties. These were most apparent with Japan which, having its own strong culture, remained very protective and defensive to any intrusion. In addition, some management theories, particularly relating to Quality, were developed in Japan, and posed difficulties in their direct translation to the USA. This prompted work on the comparison of both of these cultures (Hall 1959; Ouchi 1985; Gerlach 1987; Lincoln and McBride 1987; Ohmae 1987).

 

 

 

At that time, we were still some way from a full understanding of what culture means and of real consideration of the impact of different cultures on global organisations.

 

 

 

A great evolution has taken place thanks to the works of Hofstede (1987, 1991) who was the first to undertake a major inquiry in 40 different nations and in 20 languages for the IBM organisation. With 116,000 interviews, he collected the most important database ever created in this field, and was the impetus to further consideration of culture differences. Even if he has been criticised (Camilleri, 1996) afterwards on both the method and the conclusion, he really opened the window to a new perspective in research into intercultural management.

 

 

 

Since this time another Dutchman has become quite famous in the field of intercultural research, when Trompenaars (1993) proposed additional dimensions to those of Hofstede and Hall. However, we must recognise that, by focusing on the various dimensions proposed to understand different cultures, we are in danger of creating stereotypes.

 

 

 

Personality and Culture

 

 

 

Before developing our hypothesis, we recognise that the correspondence between culture and personality is not very new and appears recurrently as a field of investigation.

 

 

 

The first people to raise this question, to develop models and make proposals in this area were the culturalists, from the initial discipline of anthropology; for example, Margaret Mead, Ruth Benedict, and above all Ralph Linton (1959) and Abram Kardiner with The Individual in his Society (1939). Kardiner proposed to mix anthropology and psychoanalysis to better understand what happens between the individual and his culture. From these works came the relativism concept in intercultural research, and the focus of interest on the fact that nothing is universal in the field of intercultural and that it is vital to examine the various components in any intercultural situation before making any kind of diagnosis.

 

 

 

Now, theories and disciplines have evolved, and the closest field to culturalism is intercultural psychology for European researchers, and cross-cultural psychology for Americans.

 

 

 

Our observations and work in organisations like AIRBUS INDUSTRIE and SIEMENS demonstrate that nothing is black and white. The traditional culture dimensions facilitate understanding and access to intercultural awareness, but afterwards more detailed and specific questions arise like “why does this person react in this way this in this particular situation?”  It becomes clear that the impact of personality in the business context is real and we began to develop some hypotheses such as : perhaps personality is more the determinant factor than culture in difficulties or misunderstanding between individuals?

 

 

 

In order to support to our intuition, we will outline the three main models to which we refer, which facilitate the diagnosis of both the individual and of culture.

 

 

 

Three models to explain Personality

 

 

 

The first one is called Insights (Target Training Inc) and it is based on some of the dimensions of Carl Gustav Jung’s work (Psychological types), such as introversion-extroversion, feeling – thinking, intuition-sensation. Initially, best known in the USA and UK was the DiSC model proposing an overall distinction of four main quadrants each of which could be subdivided into 4 more detailed quadrants. This was very similar to the MBTI questionnaire but used a different vocabulary to describe the personality styles and was much easier to remember. DiSC was extended into the Insights model, based on four colours (blue, green, yellow and red) and using the common representations of these colours to describe personality. We use this model, because it is quickly understood and simplifies the ability to look in depth into the details and diversity of each profile.

 

 

 

A description of the Insights wheel and the main characteristics of each colour can be found in Annex 1.

 

 

 

The second and third references and are two well-known parts of Transactional Analysis, the ego state and the drivers. By linking Insights with TA ego states (Parent – Adult – Child) and the drivers (be strong, be perfect, please others, hurry up and try harder), our approach  provides a solid grid for the observation of behaviours and attitudes

 

 

 

A description of both Transactional Analysis references can be found in Annex 2.

 

 

 

Applications

 

 

 

These models allow us to do two things :-

 

 

 

·        From the models it is possible to characterise the individual, the company culture or the national culture.

 

 

 

·        In addition, these elements provide the opportunity to explore more in depth, in order to understand one’s behaviour, to adapt our communication to other people’s needs and expectations, and essentially to understand better the differences between people. Used with a working group this gives us the understanding and tools to optimise teamwork.

 

 

 

When we want to identify the company culture, we link these tools with the traditional methods of organisational audit. We identify the core values, we study the characteristics of working methods, we observe typical interactions etc. Then we can show how this  information links to our three references defining personality, and to the model of Harrison or Handy (Managers of Olympus), which describes four main distinctions in corporate culture.

 

 

 

A summary of these models can be found in Annex 3.

 

 

 

The ‘Personality’ of an Organisation and Nation 

 

 

 

The importance of making these links is to explain why, while we can observe many different personalities in any group of people, when a group from a single nation works together, they behave according to a normative scheme of common references relating to their national culture, as described by researchers on the subject (the best known being Hall, Hofstede and Trompenaars). By combining our three models (Insights and the two TA models) we can create a sophisticated approach which shows how, when individuals interact in groups which reflect national or corporate cultures, we can consider this as a single organism or system which could be said to have its own ‘personality’.

 

 

 

For the individual, this approach provides a very specific analysis, with a detailed description of the nuances which make up their character; for the national or corporate culture it will define the key issues which lead to the behaviours and responses of the overall national or corporate group.

 

 

 

Linking Culture and Personality to improve Communication in the Multi-cultural Workplace

 

 

 

The originality of our approach is that it provides a new grid to understand the three dimensions : the individual (character) in interaction with the organisation (company culture) and the nation (culture). From this, it is possible to predict, depending on the person, company or national culture, the behaviours and the optimum channel of communication which will lead to enhanced performance in the management of the organisation.

 

 

 

In conclusion, we consider this approach as a very helpful one to understand the interactions between the individual and the group. It provides tools and methods for people to better understand their own behaviour, and to increase their awareness of other people and of the situation (personal, organisational and/or national characteristics). This promotes tolerance, respect for individual differences, and an understanding of unfamiliar cultures. As a result, responses can be more accurate and appropriate to each situation, thus avoiding misunderstandings and conflict because of communication difficulties or more general relationship issues.

 

 

 

In a management situation this approach clearly has value in areas such as conflict resolution, facilitation, communication, negotiation, team working, sales etc.

 

 

 

 

 

References :

 

 

 

Bridges, W. The character of organisations. Davies-Black Publishing. Palo Alto. 1992.

 

Harrison, R. Understanding your organization’s character. Harvard Business Review, 50 (30). 1972.

 

Harrison, R. Questionnaire on the culture of organizations, Gods of Management, Handy, C. Gods of Management. London : Souvenir Press. 1978.

 

Hofstede, G. Culture’s consequences : International Differences in World-Related Values. London. Sage. 1980.

 

HALL, E. T. The hidden dimension. Doubleday & Compagnie. New-York. 1966.

 

HALL, E. T. Titre original : The silent language. Doubleday & Compagnie. New-York. 1959.

 

HALL, E. T. Titre original : The danse of Life  Anchor Press / Doubleday, New-York. 1983.

 

TROMPENAARS, F. Riding the waves of culture. Understanding Cultural Diversity in Business . N.B. Publishing Limited. London. 1993.

 

Kales, H.S, Barnes, J.W.  Understanding the domain of cross-national buyer-seller interactions. In Cross-cultural management. Terrence Jackson. Butterworth Heinemann. UK. 1995.

 

Stewart, I,  Joines, V. TA today. A new introduction to Transactional Analysis. Russels Press Ltd. UK. 1987.

 


Annex One

 

THE INSIGHTS WHEEL

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


THE INSIGHTS WHEEL

 

 

 

In order to be able to read the Insights wheel and discover one’s own profile, some explanations are needed. The wheel was based on the works of Jung, then enriched with Jacobi’s wheel and Martson’s colours, and finally divided into eight families called ‘types’ and into 48 profiles. The individual Action Plan details the theoretical basis that underlies the Insights model.

 

Three main variables characterise the Insights Wheel: the introversion-extroversion variable, the thought-feeling variable, and the sensation-intuition variable.

 

 

 

Introversion - extroversion :

 

 

Extroversion

Introversion

To spend

 

Outgoing

 

Sociable

 

Extension - width

Well-balanced

 

Introverted.

 

Concentration

Intensive

To conserve

 

Reserved

 

Intimate

 

Territorial - Depth


Active.

 

Extroverted.

 

Interaction

 

Outgoing

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Thought - Feeling :

Thought

Feeling

Objective

 

Justice

 

Cold

 

Impersonal

 

Analysis

Principles

Conviction

Judge

Firmness

Subjective

 

Par Christine Marsan - Publié dans : Psychologie
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